謝志堅同時也要營運管理部細算歐美每個收貨點的進出貨量，運用大數據分析進去的貨量有多少，出來有多少，進加出可以收到多少運費，某一航點如果只有進去的貨，沒有出來的貨，即使運費很高，但是效益比不上進加出的運費所產生的效益，就只能排在第二攬收順位。因為這項新措施，公司歐美線回程貨從四成提高到約五成五，地中海線從四成五提高到六成五。回程基本上運費是很低的，但一般而言其效益總是比搬空櫃划得來，根據統計，若回程每增加1％貨載，公司就可以減少200∼300萬美元的費用。
謝志堅記得，在2016年度高階研討會上，駐國外的代表提到公司的貨載攬收資訊系統不夠好，有很大的改善空間，當時讓他印象最深刻的是，曹德溪資訊長豪氣的說：「只要你們提得出具體需求，資訊部就做得到」，謝志堅當下感受到，如果能調整一下組織，讓各部門具備相關經驗的人員，彙整全球各地的需求，提出完整、清楚、整合的規格，在企業流程規劃定案後，完成資訊系統的設計與開發，這樣就能為公司長期有效經營及追求卓越做好準備。
要達到這樣的目的，謝志堅就迅速責成最資深的副總經理吳清泉策略長，攜手和曹德溪資訊長成立優化攬貨策略小組，負責下列有關事宜：
1. 強化或增設組織，集中管理
(1) 營運管理部─大幅度強化管理策略研發及流程規劃專責單位，由曾建彰協理及陳藝文副協理強化剛成立的營運管理部，多徵調10多名左右各部門菁英，特別是具備整體運務操作經驗的同仁和孰悉全球各國第一線作業流程的資訊人員，成立專案組織，從操作面、管理面、客戶面、協同作業面及決策面，會同各部門資深同仁檢視整個海運作業流程，調整作業系統及公司組織相應配合，讓陽明的資訊系統及組織朝「有機方向」進行。
(2) 投資管理部─有了大腦，執行面也必須加速且徹底，陽明因為部分國家仍採代理體系，代理體系有其優點，但是在貫徹「集中化」理念恐有不足，因此由王永凱協理及張馨文副協理新成立了投資管理部，專責國外代理行績效評估。代理行管得好，有明確的KPI與專責督導各外站的執行力，第一線執行業務團隊的成效自然可期。
(3) 業務管理部─對船公司而言，業務當然是收入的來源，如何掌握全球遠在天邊的營業據點，依據不同航線特性、客層、運送安排、收入、支出等，就需要整合各航線業務管控，因此加強由李寶琳協理及蔡泰奇協理主管的業務管理部，對於Product Catalogue（產品），全球運送網路建立和轉運計劃調度建立監控機制，打好資訊系統所需的底層資料與確保運送計劃的執行。
