此外，過去獲利較好的是大店型，但在疫情之後就不是了。誠品信義店在2019年是獲利最高的據點，疫情期間我們對海內外近千家廠商進行折讓，目前條件還未完全恢復，因此雖然2022年12月營收創下新高，但毛利額還無法同步增加；而且，兩年來信義店是唯一沒有被降租的大店，1年租金4.7億元，已經從最賺錢的店，變成虧最多的店。
不過，2022年爭取信義誠品之前，我早在2020年底就已經知道沒有它了；再從損益的角度來說，這兩三年反而是提前習慣沒有它的營運，未必是壞事。雖然租約還有1年（到2023年），對我來說已經過去了。
數位轉型起步有點慢 目標打造虛實融合生態圈
問：面對數位轉型，誠品營運上調整的速度是否有點慢，你如何看待與因應？
答：我覺得可以從吳先生（誠品生活前董事長吳清友、吳旻潔父親）離開的那1年（2017年），作為一個切分時間點來說。確實，台灣民眾可能會感覺，雖然誠品給顧客的是舒服或者溫暖的東西，可是沒有驚喜，久了之後，大家會從不同的管道去尋求滿足自己的需要。
2013年開（誠品）松菸，當時是一個驚奇的東西，但後來我主要重心是在中國跟海外；2015年蘇州店開幕，那時我大概每週飛，台灣就變成是一個比較持續性運作的狀態。2015年、2016年我回台灣之後，確實覺得我們有點慢了，尤其在數位方面，落後非常多；但很有趣的是，我們面臨到一個抉擇，就是「你的資源要擺在什麼地方？」
過去吳先生很重視空間的營造，所以同仁很多是內容性的人，有時候不那麼善於表達，這可能也是為什麼在商業上的轉變不夠靈活，他們是跟著每一個新的案子慢慢調整改變。我們的改變，不是那種全面性脫胎換骨的，但的確在進步中。
問：剛提到誠品生活業務本質改變，吳清友的誠品生活跟你的有什麼不一樣？
答：我想要做的誠品生活，它是一個虛實融合的、文化生活的、全通路的一個生態圈。用英文說的話，就是Human Touch with Digital Links（人情味與數位連結）。
Human touch（人情味）很重要，就是當人感受到去到一個場所，經營者是想讓你感到溫暖、感到開心，我覺得那個品牌忠誠度跟黏著度，才是比較能夠抵抗價格的誘惑；這也是誠品生活的強項，我們有太多機會、有這麼多空間可以做這件事情，可以創造差異化。
另外，有了誠品線上與社區店的誠品生活，也等於直接開始經營書籍與內容。我們希望誠品生活能帶著誠品書店，在海內外大小並行展店，如同去年12月在馬來西亞開幕的誠品生活，書店規模和原本台北敦南店相當。誠品書店是我心目中最柔軟的初衷，和誠品生活是相互依存密不可分的臍帶關係。
