在設計本書的管理章節時，一開始我就設定一定要有一章專屬於中階主管。中階主管非常重要，因為他的團隊比高階主管更貼近市場，所以對變化的敏感度跟判斷力猶如公司的雷達。也因此中階主管一定要自許，不只是扮演被動接收命令的角色，而是占有非常關鍵的位置。
另外，中階主管帶的團隊加總起來是企業內人數最多的，對執行有最直接的貢獻。就算領導者再聰明、有再好的策略，下面動不起來也沒有用。這是一個承先啟後的樞紐職務。然而，很多人在做的時候卻覺得非常痛苦，為什麼？
首先，上有主管、下有團隊，中階主管就像夾心餅乾。不管是經營方針、資源投放，還是發展走向的改變，中階主管未必有機會參與討論跟決策，但受到影響卻是首當其衝。特別是一些不受歡迎的政策，像是精簡人力、砍預算、組織改組、政策改變，中階主管通常只是由上而下被告知後，就要負責傳達，並且直接面對同仁的負面回應。真的就像處在壓力鍋裡，上下交相煎。
既要消化自己的情緒，又要照顧別人，難怪很多中階主管都像失去彈性的橡皮筋，常常處在非常疲累的狀態。
轉譯，是中階主管的要務
要打破這種溝通斷層帶來的困局、扮演好上下間的橋梁，我認為一定要在管理上懂得「轉譯」的功夫。
轉譯的第一步，是把事實和目的弄清楚。對於有疑問的事，要向上釐清。面對會有負面影響的決定或政策，不要害怕讓主管知道你的難處，也許會出現一些變通的做法。就算方向跟自己的期望不符，很關鍵的一步是，小心，不要進入一種「受害者」的心態。嘗試站在主管甚至整個組織的高度，打開心胸，認同從某個角度看，這個要求也必有它的道理。
自己先接受，再去向下溝通。如果你自己都不買單，就很容易表現出這種上面的人都不知民間疾苦的「受害者」態度，把事情導向對「人」的不信任，而不是對「事」的客觀理解。這樣的溝通是無效的溝通，也無助於事情朝向期待的目標進行。
好的領導，是願意接受挑戰，用你的角度轉譯訊息，幫助團隊理解為什麼，不被情緒綁架，以開放和建設性的態度去面對，這才是主管的價值。雖然我多年擔任高階主管，但上面還是有老闆，位置愈高，距離實際執行情況愈遠，承上啟下的領導工作反而更重。關於如何做好轉譯，我有很深的體會，這可能也是我自認為在變動的環境中做的最好的一點。
例如過去十年，雅虎經歷過多次併購，每次都是高階主管大換血，全新的人資制度加上新的組織認同。公司易主本應是人事動盪的時刻，但我的團隊始終很穩定，一路走來，不知道有多少人跟我說過：「Rose，只要你還在，上面換多少次都沒關係。你在，我們就可以繼續安心做。」
