但事情不見得一定如此，總是有可能出現如下頁圖示般的第二曲線：
為成功所蒙蔽
你或許心想，這道理很明顯。但是一個最糟糕而致命的關卡在於，必須在第一條曲線尚未觸頂時，就展開第二曲線。唯有如此，才能掌握充足的資源（金錢、時間和精力），熬過第二曲線剛開始的滑落，也就是投入的階段。如果你打算等到第一曲線到達巔峰後，才開展第二曲線，由於當時第一曲線已開始走下坡，那麼無論在理論上或現實中，都一定行不通；除非你強力扭轉，否則第二曲線絕對無法爬升到一定高度。問題是，你怎麼曉得第一曲線什麼時候快到達頂峰呢？就心理層面來看，在其他條件不變的情況下，當一切都很順利時，我們自然預期情況會持續下去。既然今天是如此的成功，我們怎麼不會預測未來也同樣成功呢？成功往往會遮蔽我們的雙眼，掃除我們的心頭疑慮，不斷自我強化。唯有當事過境遷，回顧過往之時，我們才會恍然大悟，說道：「對啊，那時候正是我們的巔峰時期，當時早就該開始思考新方向。」不幸的是，後見之明往往為時已晚。
我們可能受到第一曲線的成功所蒙蔽，沒有看到新科技或新市場帶來的種種機會，而讓其他人搶得先機。哈佛商學院教授克里斯汀生（Clayton Christensen）用許多例子說明這是破壞式創新常碰到的問題，例如柯達公司長期漠視數位攝影技術可能創造的新機會，等到圈外人大舉入侵，代替柯達開創出第二曲線時，柯達悔之已晚。新科技每天都提供開創第二曲線的新契機。無論對教育界、保健業、企業或政府而言，如何看清機會並掌握機會，都是重要的策略新挑戰。
然而當收入、生產力或聲譽都下滑時，通常難以孕育新想法。曾經失業的人都記得當時要重振信心與活力，是多麼困難的事，更別提還要籌足必要資金，投入潛在風險極高的事業了。不只是個人，對政府來說，都是難題，這也是為什麼
凱因斯的忠告——在經濟蕭條時，應該以擴大投資來振衰起敝—直覺上會這麼難執行。在資金短缺時還花更多錢，完全違反直覺。所以時局不佳時，極難落實第二曲線思維。在企業界，這可能意味著你必須和自己競爭，甚至需要將既有產品砍掉重練。所以，公司應該趁景氣還不錯，營運尚未走下坡時，就開始規畫第二曲線。
不容諱言，有些機構和有些人的確從下滑的第一曲線中奮力攀上第二曲線，但他們為了逆流而上，費了很大力氣，也付出極高代價。對組織而言，這意味著他們得大刀闊斧的裁員和削減開支，進行重組，往往導致高層更替，還有最痛苦的是，需拋棄部分重要的產品和市場。就實務上而言，唯有讓另一家沒那麼多顧慮的企業操刀動必要手術，才可能成功。私募股權公司在重整收購的公司時，往往主張唯有如此，才能找到第二曲線。
＊本文選自天下文化出版的新書《第二曲線》，作者查爾斯．韓第（Charles Handy）為英國當代管理思想大師、倫敦商學院共同創辦人。他將《第二曲線》獻給充滿不確定的新世代——從社會學的角度觀察個人與社會的發展，並以經濟學的邏輯思考如何突破「盛極而後必衰」的傳統定律，提供亟於創造改變卻受困於傳統的新生代反思的基礎，在人生與職場上不斷創造顛峰與新價值。
