90年代美式連鎖餐廳在台大行其道，隨著競爭者增加，販賣美式文化的「紅利」逐漸消失，面對美好年代消逝，許多餐廳黯然退出，但TGI Fridays在新團隊接手後，卻奮力一搏谷底翻身。
2014年8月，北軒餐飲管理集團從美國總部手上，接下Fridays的台灣經營權，當時後者連虧4年，甚至創下一年淨利率負23％，虧損1億6千多萬元的紀錄，接手590天後，2015年淨利率轉正達2％，單店營收持續成長，5月下旬計畫在台北中山商圈再展新店。
現今操盤手，Fridays董事總經理李宏智，1993年進入這家餐廳，由實習經理一路晉升到營運部協理，2003年離開後，成功引進美式餐飲新秀吉比鮮釀。業內稱他為美式餐飲營運高手，能讓品牌起死回生。
用現做料理找回顧客
改菜色，刪外包半成品
過去它最引以為傲的是服務生可用流利英文，跟顧客推薦菜色，見到老客人熱情招呼，這樣的前台文化，在降低成本思維下消失了，服務生人力減半，微波爐取代廚師。
李宏智接手後，揚棄降低成本策略，反倒逆勢提高食材與人事成本，重新找回美式餐飲的服務精神。
他記得，再次回到熟悉的廚房卻看到多達7台微波爐，比過去多1倍，因餐廳把3成料理外包代工廠。如招牌香烤半雞是半成品打開後微波加熱，美式餐飲的靈魂──凱薩沙拉醬汁也由代工廠商製做。
李宏智接手後第一件事，改掉7成菜單，刪除掉非美式料理，從總部食譜中挑選新菜色。新團隊挑選新菜色原則有三：手工、美式、獨門菜色。首先強調手工，先把外包30種醬料全數改為自製，烹飪半成品的微波爐由7台減到3台，內場人員增加約10％的人力。
用獎勵恢復服務文化
讓工讀生抽成，客單價增
李宏智解釋，餐單的組合有學問，有些成本高但易聚客嘗鮮，咬牙也得推出，調整新菜單與食材後，部分餐點售價上漲約7～8％。
原本店內人手不足，最明顯的例子是，有一半的分店沒接待人員。營運部總監劉定安解釋，先前曾推出「生產力提升計畫」，以一位員工服務客戶數量訂KPI，導致分店為求績效，把無法列入用績效計算出的接待人員砍掉，還砍掉一半的服務生人力，在週末最重要時段，找的是只在週末來打工的「浪人服務生」，造成服務品質下滑。
李宏智大膽改變績效制度， 把顧客帳單的營業額1％回饋給服務生做為業績獎金，意味顧客點單金額越高，服務生收入越豐厚，雖提高營運成本，但恢復前台的銷售文化。
但服務生離職率高，如何避免不當銷售，殺雞取卵成為最大挑戰。除事前教育外，還有兩種防範機制，電腦會隨意篩選結帳的顧客，請對方填寫網路問卷調查，另外店內經理也會每小時挑選桌次訪問顧客，確認服務品質，如發現不當銷售會再教育服務生。
內場廚房同樣也給予即時獎勵，過去每半年考核升遷一次，現在把廚房以煎、煮、炸分為6站，只要多學習一站，隨時可考核加薪升遷，使得內場人員也有成長的動力。
大破大立下，去年底Fridays轉虧為盈，營運穩住後，近來淘汰虧損店面，開店策略也由街邊店往百貨商場移動，還討論推出早午餐的可能性。如何維持美式文化又能抓到消費趨勢，將是下一步挑戰。
本文經授權轉載自商業周刊
