然而，不同專業背景的人被綁在同一團隊，衝突接踵而來。
例如，市場營運人員，看重的是當下流行趨勢，玩家偏好什麼樣的產品；研發人員，思考的則是如何做出更有創意、好玩的作品。這時候，誰要聽誰的？大家得習慣透明辯論，「你要能講出一番道理，那你自己就要反覆想通，想得有道理了、邏輯順了，才能說服別人。」江順成說。
改組後，權責利集一身，團隊自訂KPI，提案爭預算
每個小團隊變成一個個小型的利潤中心，自負盈虧，遊戲盈餘能分配到成員身上，讓團隊成員看到，你有權、有責、也有利。
大家要辯論，因為，利益也會一起共享。以往，鈊象為了鼓勵員工持續投入研發與創新，不賺錢的遊戲照樣分紅以示鼓勵，賺錢的遊戲也未明確分配利潤。
改組後，鈊象讓每個小團隊變成一個個小型的利潤中心，自負盈虧，遊戲盈餘能分配到成員身上，讓團隊成員看到，你有權、有責、也有利。台灣大學國際企業系教授李吉仁指出，「小微組織」要能運行成功，這是絕對關鍵。
「權責利3件事必須要連在一起，通常，權責可以給，但是組織內利的誘因相對比較少。」李吉仁觀察。
當大家的目標跟利益掛鉤後，公司進一步又授權，讓小組能從頭到尾負責一款遊戲的開發、營運、成本控制、行銷計畫，甚至，團隊還要自己訂定關鍵績效指標（KPI）。
預算規畫和KPI當然不是無限上綱。鈊象內部會建立一個審查團隊，每個小團隊要開發新遊戲時，都必須要送審，包含研發規模、市場大小、風險評估、未來目標等，都必須通過審查團隊的挑戰，才能要到更多預算資源。通常，初期對市場的定義，會決定後續的預算規模。
如果，團隊想走國際市場，他們就得回答出，目前的美術畫風能否符合不同國家要求？要開發幾種語言版本？客服團隊如何營運？幾年內可回本？現有的團隊規模可做到嗎？
如果，有2個團隊競爭相似的案子，大家就靠提案比勝負。若市場規模夠大，且彼此能區隔，就可以共存。例如，同樣是博弈類型，鈊象旗下的遊戲《金猴爺》，偏重老虎機類型的遊戲；《明星三缺一》，則偏重輕度休閒棋牌。
打掉重練陣痛2年，出走潮後，團隊練出同理心
最難解的，其實是權力架構的改變。
劉信觀察，這種研運一體的整合，最難的，其實是團隊負責人，有沒有辦法全面觀照，過度偏向營運或研發人員的觀點，就容易有溝通衝突。
初期，如何協助團隊選用合適的負責人，是鈊象最苦惱的問題。很多遊戲公司都會有所謂的「老牌製作人」，他們經驗豐富，但組織打散重組後，需要的反而是市場敏銳度高，又同時能跟研發、營運人員良好溝通的領導者。
