海爾就是眼看創新力不足，7年前以員工組成的「小微組織」（編按：如同獨立公司，自負盈虧）取代部門，讓7萬名員工成創業家，這讓它的營收每年成長18％。
然而，釋放權力，贏者多拿，適者生存，是小微組織背後的現實面。比如海爾就砍掉管理層，員工得選擇創業或離開。
依獲利分級，表現差就淘汰
除了文化，王品過去沒有購併等投資經驗，如今要從經營思維轉為投資型思維，得兼顧整體策略和管理難題，也是挑戰。
李森斌說，現階段針對事業群依獲利分4級。A級是獲利率10％，業績達成率100％以上；B級是獲利率4％到9％，業績達成率90％；C級是獲利率4％以下，業績達成率80％；其他是D級。
其中，D級事業部主管得提出具體行動方案，由董事會決定是否繼續投資事業群，否則就淘汰。「採球團化管理，表現不好就坐冷板凳。」李森斌說。
這是險棋，台大工商管理學系教授朱文儀認為，「這會鼓勵內部競爭文化，影響到組織間資源共享的綜效。」楊聲勇則提醒，得留意執行難度，「若淘汰事業群，要有配套，否則會有人才流失風險。」
回歸現實，王品走回頭路的決策，真能自救？
李森斌提出的做法夠犀利，但很難一下見效，因為要重拾創業精神，關鍵是文化。
「創業精神是要經過內部的長期醞釀，」一名王品前高層認為，過去4年，這種精神已逐漸消失。此外，員工創業背後要追求的願景是什麼，這些都需要再被定義，否則當新制度落實下去，又會形成另一個難以收拾的混亂局面。
一名餐飲同業提醒，除了文化，王品過去沒有購併等投資經驗，如今要從經營思維轉為投資型思維，得兼顧整體策略和管理難題，也是挑戰。
值得注意的是，2015年，王品內部就曾討論要重返獅王創業，花了半年做財務試算，最終被陳正輝否決。陳正輝夫婦是王品第二大股東，能否全心支持變革，也是成敗的關鍵。
現今王品本益比17倍，相比過去股價500元、有近32倍的高峰，這對整體餐飲業的股價會帶來比價效應。王品這步，不只攸關自家命運，也牽動台灣餐飲業的未來。
作者/李雅筑
本文獲授權轉載自商業周刊
