再來就是訂單與物流管理。賣出東西之後就需要出貨，由系統上將訂單資料轉到實體店的服務同仁處理，店裡有庫存、人力，但不曉得怎麼出貨、包裝，物流流程與配套作法皆不熟悉。B&Q 的商品是倉儲式陳列，不同的商品放在不同的走道， 一般實體店面消費者只要邊逛邊拿貨，最後到收銀機台由結帳 同仁 POS 掃條碼付錢就完成。但網購訂單就得由員工拿著訂單明細和推台推車到不同走道撿貨再包裝，完成後才能出貨。光撿貨的動作可能花了一整個早上。
此外，B&Q 的商品有很多種 SIZE，有大有小、有圓有方，光箱子就有很多不同的尺寸。記得一開始在士林店出貨的時 候，同仁一天光處理十多張訂單就崩潰了，根本沒辦法順利準時出貨。總之，絕大多數的狀況不是沒有庫存，而是處理的時間不符合營運成本。
後來我的作法是把訂單轉成撿貨單，將多張訂單上的商品依據商品走道的分類，例如將 1、2 號走道商品的編成一張撿 貨單；3、4 號走道商品的編成一張撿貨單，以此類推。由負責不同走道的服務同仁撿貨，撿完之後集中放在一個碼頭平台區，再請工讀生依照訂單明細依此撿貨包裝出貨，大幅縮短了撿貨（逛街找貨）的時間，也提高了營運效率。其實就是將營運思維翻轉，畢竟我們不是消費者來逛街，不需要跟著消費者用一樣的方法撿貨。如此一來，以相通的庫存、相同的人力與場租成本，卻多了電子商務的生意與訂單。
最初，B&Q 網路店是歸屬在行銷部門，但這樣也不完整，必須要有產品部門的人，且採購商品也不能一直賣庫存多的東西，必須在這上萬個品項中挑出網路上可說明且會賣的產品。
網路店還必須有自己的系統部門，否則每提出一個系統修改需求，就需要花費 3 個月才好。因為一般零售系統常態營運下是龐大複雜的執行工作，零碎的工單多，根本不可以有什麼彈性。再來，就是要有自己的營運管理原則，也要有專屬網 路店的 EC 客服，因為消費者打電話來詢問時，許多問題是實體人員不知如何回答的。特力屋當時的 EC 單位就像是一間小 型公司，每個單位都只有一個人。
內部拚的不是業績，是營運流程與正當性
網路店的營運，第一要件就是組織上的變型——把 EC（網路服務部）變成一個獨立的單位，與採購部門、營運部門、系 統部門平行。那網路服務部跟大家的合作關係是什麼呢？第一 個是其他部門的「下游補充單位」。例如採購部門做了採購決 策與數量之後，由 EC 在清單裡面 Pick up 貨物，並補充這些 商品在網路上的各種使用說明與圖資，因為在實體店裡面是不 需要說明（一根鎚子哪需要說明，商品擺在那裡就會賣了）。 網路的說明包含拍照、使用說明與使用時間，它補充了產品部裡消費者所需要的資料。
