工程1 找到核心優勢，快而微地執行組織重組
人人都想在「實體通路銷售業績」與「虛擬通路銷售業績」間創造 1 ＋ 1 ＞ 2 的效益，但實則不然。特力屋時期，我們 選擇「乘法策略（21×N）」，N 是電商整體的放大效果，如 果經營 & 消費者感受不佳，N 值則會小於 1，也會連帶影響實體店。
我曾實際走訪特力屋的 21 間實體店。找到「大型倉儲」是特力屋獨特優勢，而這項優勢反到可以讓電子商務的庫存無後顧之憂。但公司既有的部分規定卻使整體策略操作不如預期順暢，因此需要總公司協助改善組織執行的阻力，除了增加獎 勵獎金外，更需要促成所有分店互助合作的榮景。後來，電子商務的口碑也藉由這樣的方式打響知名度，並且很快反應到後 端數據的呈現。各層組織職責上的小改變，如同我常說的：「讓線上資訊流跟網店變成大家的前端業務員」，讓實體店面承接 客服跟業務量，以最小風險執行組織變形，才是最佳的隊形。
工程2 創新不是花錢，找到產業動能中剩餘價值
從虛實整合的數據中也發現：特力屋的營運時間是 10:00 ～ 22:30，但消費時間主要集中在 15:00 後，這就是特力屋實體店的「剩餘價值」，因此我們設計在離峰時段導入 網路訂單配送的工作，提升電子商務出單效率，加上雲端科技的運籌可做實體店庫存計算，再根據庫存充足程度、出貨效率、退貨率等 3 項指標做為各分店接單依據。透過實體店於離峰時段撿貨出單與執行客服任務，既沒有額外讓公司有成本支出，反而創造電子訂單的收入。所以，不是不投資數位，而 是找到融合的方案，對於企業轉型數位才是最好的風險管理， 也容易找到成功的模式。
工程3 掌握用戶動機，才有機會讓訂單提升
「如何讓購買的人增加？」這是所有人都迫切想知道的問題，而答案在於「用戶動機」。以特力屋而言，它的消費結構 與一般不同，消費群體是男性大於女性。為什麼消費結構這麼 重要呢？舉例來說，如果今天肚子餓，有哪些解決方式？一個 是「需要」填飽肚子，另一個則是「想要」享受美食。兩者皆可解決問題，但要促成交易，就要慎思面對「誰是消費者？」
買東西的動機才是促成消費關鍵，例如我們習慣區分男性是理性型消費，女性屬於衝動型消費，是需要多還是想要多？ 先釐清動機才能想出對應策略。不過，顯然大家都清楚特力屋 賣的是「需要」。
釐清關鍵因素之後，接著要思考：該如何善用「需要」這項的優勢？
從「消費者導向」開始做起
「需要」是可以透過別人直接說的，例如消耗性產品定期更換以確保安全無虞、居家修繕問與答、網路知識家……等這些都在告知與創造需要。「問題本身就是動機的來源，而產品就是你的解答！」當你指出消費者不懂但相對重要的細節與問題時，產品成交就是他感謝你的方式。簡單來說，特力屋要想辦法創造需要，因此我們常進行專題性活動，再運用消費者平常的消費習慣或瀏覽頁面做大數據運算。
