引介「破壞式創新」理論20年之後，該理論創始人與兩位作者撰文，重新檢視它究竟能解釋什麼，以及不能解釋什麼。他們認為，如果經理人不了解破壞理論的精髓，或是未能正確應用它的原則，就可能無法作出正確的決策。
1995年，本刊提出破壞式創新理論，現在，當大家想到以創新帶動成長時，破壞式創新理論已成為一種有效的方法。許多小型新創公司稱讚它為引路明燈，連一些根基穩固的大型組織，包括英特爾（Intel）、南新漢普夏大學（Southern New Hampshire University）、Salesforce.com，也有許多高階主管有同感。
遺憾的是，正由於破壞理論的成功，導致它目前面臨的危機。雖然這個理論普遍流傳，但核心理念廣受誤解，而且基本綱領也常遭誤用。再者，由於初始的論點深入人心，反而讓人忽略過去20年作過的重大修正。其實，某些批評指稱的理論缺失，都已作過修正了。
還有另一件值得擔心的事是，根據我們的經驗，很多提到「破壞」的人，並未真正讀過與這個議題相關的系列專書或文章。他們常輕率地使用這個名詞，用來支持自己想做的任何事。許多研究人員、作者與顧問，無論碰到某一產業瀕臨危機，或是原本成功的業者遭遇困境時，一律以「破壞式創新」來描述。這類用法實在太過浮濫。
把改變某個產業競爭模式的任何突破，都歸為破壞式創新，會發生問題，因為不同類型的創新，需要不同的策略方向。換句話說，破壞式創新（或防範破壞式挑戰）的成功經驗，並不適用於處在變動市場的每一家公司。如果我們在相關用語上態度草率，或是未將後續研究與經驗的成果納入原始理論中，經理人就可能以錯誤的工具來因應狀況，降低了成功的機會。長久下來，理論的功效就會受到損害。
我們目前正在釐清大家使用這個理論的最新狀況，本文就是其中的部分成果。以下首先探討破壞式創新的基本綱領，並以優步（Uber）為例，檢驗它是否適用。接著，我們會指出理論應用時常見的錯誤、這些錯誤為何發生、為何正確使用理論很重要。此外，也會追蹤我們思想演變中的重要轉折點，並說明透過學到的經驗與知識，讓我們得以更精準地預測哪些事業會成長。
首先，我們來對這個觀念簡略地回顧一下：「破壞」是指資源較少、規模較小的公司，能成功挑戰根深柢固的業者。特別是，由於既有業者聚焦在最挑剔（通常也是利潤最高）的顧客，努力為他們改善產品與服務，以致超越了某些客層的需要，或是忽略了另一些顧客的需求。此時，具破壞力的後起秀，開始成功瞄準這些被忽略的市場區隔，提供更合宜的功能，價格通常也較低，以取得立足點。既有業者忙著在要求更高的客層中追逐更高獲利，往往對此未作積極回應。新加入者接著更上層樓，提供既有業者主流顧客要求的功能，同時仍維持讓自己最初獲得成功的優勢。當主流顧客開始大量採用新進業者的產品，破壞就發生了。
