不料1989年，祖父和父親相繼過世，哥哥又只想當投資人，不願參與經營。「不得已啊，公司必須一代傳一代嘛，」當年34歲的他，選擇放下夢想，回到他曾避之唯恐不及的紡紗廠。然而，紡織業早過了「紡紗就像抽金條，印花布如印鈔票」的輝煌年代，平均每隔幾天，就會聽見同業關廠、出走的消息。
侯博明非本科系出身，又在最嚴峻的情況下入場，他說，是台南幫的耳濡目染，讓他很快上軌道：「我（學習階段）跟的是吳修齊、高清愿、鄭高輝……，我們一般人，10個都比不上他們1個！最好的方法就是團結合作，互相研究。」
這次，他要去新加坡闖，想的也是：再集結眾人的力量，去打團體戰。
從市場老大到被中國超越「現在局勢，要抱團作戰」
近10年，台灣紡織產業陷入頹勢。無論長短纖，都面臨國際競爭者「大者恆大」的嚴峻挑戰。例如南紡規模最大的越南廠，可年產60萬錠棉紗，但中國天虹紡織赴越擴廠後，不僅一舉開出年產200多萬錠，還喊出日後要做紡紗、染整、成衣一條龍，成本自然大幅壓低。「那個競爭的局勢已經不一樣了！」南紡總經理王立範坦言。
自去年初的供應鏈整併潮襲來，紡織廠除了交期、品質等基本要求，還得配合取得CSR環保認證，擁有足夠的海外據點數（象徵具備轉單能力），品牌才肯給單。如今，中美貿易戰一打，又讓大家出國設廠的不確定性增加。「單打獨鬥，我們每一家都不大，走出去就是這樣而已（舉起小指）。現在的局勢，應該要聯合起來，抱團作戰！」侯博明語帶興奮。
「這種『你泥中有我，我泥中有你』，大家以聯盟關係一起投資的概念，本就是台南幫一貫的策略，」王立範分析。
同業萎縮後賣地求生：他為活下去，同時開2戰場
為何選在此時發動？侯博明坦言，自從3年前接任董事長，就開始思考這件事，「最近局勢更不穩了，但我自己的經驗是，狀況越不好，你越沒有包袱，反而是改革的好時機。」
這一仗，不好打，牽動的不只是紡織本業，而是整個事業版圖。
侯博明在去年底訂下「6年計畫」，簡單來說，是同時布局了2個跨國戰場——紡纖等本業轉移至新加坡，為日後策略聯盟做準備；留在台灣的流通、土地開發與轉投資等事業，由副總與協理級主管各自經營，做為「新加坡計畫」的最強後盾，提供穩定現金流。
最受矚目的，是4年前開幕的南紡購物中心，預估今年營收超過60億，即將損益平衡。從紡織切進流通，意即從製造業跨入服務業思維，侯博明更因此借力使力，善用台南幫資源，也就是統一集團人脈。
當時，他不僅邀請統一旗下的統正開發團隊，主導規畫南紡購物中心，雙方各持股50％，就連當時的統一夢時代總經理張國光，也兼任南紡購物中心執行長。「開幕時，包括招商、營運、行銷都由他們（統正）負責，南紡這邊只有我、財務長和幾個行政，從個位數慢慢建立團隊，」王立範笑道。4年練兵期過去，南紡流通員工數已近200人，主打電影院、KTV、打擊場等娛樂體驗的第二期賣場，也將於明年底前開幕。
近年來，紡織業者處分土地資產的消息層出不窮，原因正是紡織廠多歷史悠久，一旦本業萎縮，最直接的方式，就是靠手上大量的土地廠房來「賣地求生」。相較變賣祖產，南紡採取的「活化經營祖產，再投資回本業」的策略明顯更複雜、更費時，但也更有機會長遠經營。
估6年後營收比重大改影響上市？「有什麼關係」
侯博明預期，將紡織、流通、轉投資與土地開發等區隔後，將更看清南紡重心的轉變。預計6年後，紡紗、化纖與流通的營收比重，將由45：45：10，變為各占1/3。
他選在交棒前，為南紡重新畫了一個極具野心的事業版圖。此舉並非沒有風險，化纖領域以外的紡織同業曾直言「目前還看不出效益為何」；而將本業總部遷至新加坡子公司的另一面，就是台灣南紡帳面營收將大幅減少，會計師警告，最嚴重情況，可能影響上市資格。
對此，侯博明直言，南紡有8成以上資產與土地都在台灣，短期內應不至於發生這樣狀況，「而且，改變有什麼關係？世上會有永遠的企業，但沒有永遠的產業。要生存下去，沒有什麼是不能變的啦！」
作者/蔡茹涵
本文獲授權轉載自《商業周刊》
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