李志鴻說，客戶不喜歡這樣的機制，認為折抵期限太短，內部因此決定立刻調整，將現金回饋折抵期限拉長為6個月。一位民營銀行高層指出，北富銀主動延長折抵期限，算是開了業界第一槍，後來也有部分業者跟進。
北富銀也並非全盤接收所有建議。李志鴻解釋，會以量化數字去評量。例如，超過一定比率客戶反映的項目，或是回文、推文的數量很高，才有機會進到修正與討論的階段。
然而，發現痛點後，要再透過跨部門協調，讓客戶滿意，組織架構都要連動。
兩個群管理內部溝通，邊開會邊發「紅包」給獎勵
程耀輝解釋，北富銀的組織，已從過去的產品導向轉為客群導向，並將客群分為高淨值、富裕、大眾、年輕與小企業等5種類型。「每種客群的需求都不同，」李志鴻說明，因此，在執行專案時，就會依據不同客群發展出不同客製化流程。
甚至，連組織內的溝通方式都要變。
採訪當天，程耀輝向商周記者秀出自己的手機介面，討論J卡的就有兩個群，一個是包含全行科長級以上的大群，共有500人；另一個，則是包括IT、大數據分析、業務和中後台所有部門主管共14人的小群。他解釋，大群用來接收訊息，小群用來討論做法。因為大群成員散布全台，接觸到的人多，意見反應的速度快，但，太多人溝通，容易拖慢決策速度，所以，小群決定出大方向後，再由各部門主管回到各自的群組啟動專案。
過去，民眾常在出國旅遊前，打電話到銀行調高信用卡額度，而北富銀在推出J卡時，同步推出「一鍵調額」的功能，就是為了讓民眾直接在Line上處理，無須再進線客服。
程耀輝回憶，當天一早討論這個服務，中午就做完上線，很多人就在群裡比讚或發紅包（編按：指台北富邦銀行與M+ messenger合作的「旺紅包」功能，可在群組中直接轉帳）給IT的主管，「這比你年底再來做績效考核，太晚了！這是real time（即時）的獎勵。」
「先開會，再建群」成了北富銀最新的管理模式，「開完會就問大家有沒有問題？沒有，那就建群，把剛剛的重點再講一次，這溝通就起來了嘛！」特別是，程耀輝認為，「這年頭『奇檬子』很重要，要是沒有這個紅包的發錢機制，群的向心力不會這麼強。」
一位國銀高層點評，北富銀在信用卡市場上的表現只能算是「穩健」，並沒有太多讓人印象鮮明的卡片。但J卡問世後，其有效卡數的成長率連3個月居國銀之冠。
員工也有接觸點調查，廢除糟制度，學會「聽懂」
訪問終了，我們問這位領導人，一張信用卡，帶來這麼大的改變，對一個領導人而言，最艱難的事是什麼？
