旅鼠曾經被神話：在大量繁殖到可能陷入飢荒時，會大量跳崖尋死，以求下一代的繼續生存。但事實證明，旅鼠沒這麼偉大！旅鼠跳崖，是因為在大量繁殖到某一境界後，會開始怕死而焦躁不安、盲從跟風來取得安全感、最後陷入集體無意識的狀態，目測不出前方是淺灘還是深谷，於是就這麼一個個看似勇敢卻無謀的往前一跳！一個接著一個...
就像科技名詞往往以救世主的方式現身，經過媒體大量傳播、宣揚妙用，卻總不知道是引領「茫盲」眾生走向光明的數位願景？還是懸崖絕谷......最近的救世主叫「訂閱制」。大苑子每月499元享10杯飲料的「訂閱制」新聞稿被瘋狂發送時，「訂閱制」在台灣零售業大概就是已進入盲從跟風的階段，「訂閱制」與「商品預售」傻傻分不清，只要跟著走，或許就能取得「我有在數位轉型喔」的安全感。
我在咖啡不只是一杯咖啡：負債是對未來的投資中提過：目前台灣做得最好的全家便利商店的咖啡預售，就是禮券等 「預售型商品」 的意思：顧客預先付款，日後再到店取得商品或服務......而透過數位化預售商品，能讓商品、金額、會員間的資訊流及數據更明確，降低管理風險；更能以商品導流到會員平台，進一步做群聚與擴散效應的行銷操作。說穿了，大苑子和全家一樣，現階段都是會員經濟下發展的預售服務，雖然都有「訂閱制」預先取得現金流與可能建立數據資產的特徵，但並不是訂閱制。
因為，商品預售還有個極大特色：低價促購！用剛性需求的商品做為帶路雞，但本質上仍是從商品價格出發，收入與成本是建立在單一商品價格上。訂閱制不等於低價銷售，收入與成本是建立在長期的服務。訂閱制是找出業者與顧客持續建立長期關係的商業模式，在意的是雙方提供的價值能互利共生。所以，訂閱制在意的不是第一次銷售就發大財(以軟體訂閱制的案例來看，因為賣斷收入高於訂閱收入，往往業績會先下滑)，而是：
1.因為訂閱制的服務增加了多少新的顧客？
2.訂閱到期後，顧客的續訂率高嗎？
3.透過服務優化，流失的顧客會再回來嗎？
現行各大便利商店要做到「訂閱制」並不容易，因為這關係到的是數位轉型的根本：
1.你有打破品類經營KPI的新組織來規劃「訂閱制」服務嗎？
2.你有承擔從「單一商品銷售」轉為「服務訂閱制」初期營收可能下滑的肩膀嗎？
3.你有打破既有財務結構的認知與中長期規劃嗎？
4.你有面對加盟體系既有商品銷售模式與利潤重分配的覺悟嗎？
5.最重要的是：你真的重視顧客價值嗎？你累積多少顧客的數據資產？
