公司的內部客戶回訪紀錄系統做得很不好，沒有人在用，但員工流動非常快，光是我們iFind香港部門的兩位同事，有一位做了一年半、另一個位置在我任職的八個月之間，就換了三位，我的資深十年同事，是深圳分公司最老的員工，他是個例外，而開始的時候，我只得到一疊約50多張上手留下來的客戶名片，這就是我的所有交接，我走的時候也一樣，只留了一疊客戶名片給這位資深員工，什麼交接都沒有。
深圳分公司約莫有80位員工，而根據深圳分公司唯一招募員(兼任唯一行政人員以及辦公室櫃檯唯一招待人員，在我任職的八個月期間，這位子也換了三位小女生)的口述，過去一年她面試了超過100人，因為公司每年會有一半的人離職。
雖然，集團擁有北京、上海、深圳、杭州四個辦公室，擁有3500位員工，並且是一間上市公司及行業龍頭企業，然而治理模式與結構其實跟中小企業差不多。全公司分成無數個小組，我們這五人就是其中一個小組，我的主管其實就是像一位班上的小組長，小組長直接對營運長朱志峰以及財務長葉瓊玖報告，所以每個組未必有名字，每一個組之間互不隸屬，光是深圳分公司就有四個組長，其中一個組長雖然兼任深圳站長，卻無法管理其他小組，只能管理考勤，這樣的組織結構，我認為有幾個優點跟缺點。
優點是，只要朱志峰跟葉瓊玖了解的、願意推進的企劃，就能夠很快找到適合的幾個小組長們，及他們的小組員協力完成這個企劃；所有決策權力都落在執行長兼董事長易崢、營運長兼董秘朱志峰、財務大臣葉瓊玖所組成的三人小組手上。
然而，這樣的組織有一個致命缺點：想由下而上推動任何事務都是不可能，光是要在內部找到負責的小組都很困難，他們的團隊各自連名字都沒有，有的頂多具備代號，我問我的主管蔡東岩：某個案子要找誰？他也不知道，這完全是經驗科學，我需要問問我的十年資深同事，找到對的人，然後不斷解決人的問題..同時，當規劃超出總管理部的認知與理解，這件事就會被擱置，是的，是擱置，因為他們不懂，所以也不會拒絕，他們很忙也不會來問你，就直接放著。
這裡不像美國企業的層層分明、工作內容明確，只有模糊的自我學習以及了解做人的潛規則；公司企業文化中，比較資深的同仁，你得要尊稱他們為『老師』。
2出海戰略是：沒有戰略
同花順在我上任的時候，海外市場除了美國分公司獨立運作以外，其餘就是香港市場；而香港市場只單純觸及中資券商及些許港資券商，對於私募、資管公司、保險公司、期貨公司、美資企業、英資企業、日資企業完全無接觸，主管蔡東岩先生也未對此提出任何戰略，天天尸位素餐炒股混日子。
