撇開不尋常的辦公室安排，施密特在這家公司適應得倒相當平順。他和謝爾蓋．布林（Sergey Brin）及賴利．佩吉（Larry Page）這兩位創辦人的關係持續加深；公司的關鍵字廣告（AdWords）開始創造可觀營收，Google 在2004 年申請公開上市時，財報令多數觀察家驚豔。雖然要再三年後「Google」才會被《牛津英語詞典》（Oxford EnglishDictionary）納入成為一個動詞，但使用Google 搜尋引擎已經是數百萬使用者日常生活的重要部分。公司也持續成長，每個月增雇數十名員工，包括2002 年2 月上任的產品管理部門主管強納森．羅森柏格（Jonathan Rosenberg）。跟施密特一樣，羅森柏格的父親也是經濟學教授。在進入Google之前，羅森柏格曾任職寬頻上網服務公司Excite@Home 和蘋果公司，進入Google 後負責建立公司的產品管理團隊，成為施密特的得力助手。
但就像摩里茲的電子郵件所言，一個強大的競爭者來勢洶洶， 不過， 它並不是北歐那個友善的國家，「芬蘭」（Finland）是我們內部對微軟的代號，在當時，微軟是世界上最重要的科技公司。施密特知道，Google 的流量有一大部分來自微軟的IE 瀏覽器使用者，他和所有Google 人都相信網際網路是未來的科技平台，搜尋是最實用的一種應用，因此，瑞蒙德市（Redmond，譯註：微軟公司總部所在地，位於華盛頓州）的朋友遲早會對我們做的事感興趣。當微軟對新創公司做的事感興趣時，那就有好戲可看了。
Google 的前景堪憂，要如何因應還不明確。摩里茲的電子郵件呼籲該採取行動，要求施密特召集團隊，研擬計劃，為全公司訂定明確可以達成的目標，包括產品、銷售、行銷、財務及公司發展。經營Google 的各項層面都被拿出來討論，甚至有人提議把公司從奇特的新創公司架構轉變成更傳統的公司架構，區分為多個事業單位，以便更容易發展新的營收來源（這是新計劃要應付的一項課題）。最重要的是，這個計劃必須針對何時要推出什麼產品訂定里程碑和發展路線圖。簡而言之，摩里茲要求的是任何有見識的董事會成員都會要求的東西：一份綜合、全面的商業計劃。他這封電子郵件的結語充滿鼓舞：所以，何不在8 月中的晚上提出計劃，推出我們每個人有生以來參與過最強大的行動。
由於產品是這個計劃的關鍵，施密特把這個規劃任務交給羅森柏格，施密特下達指示：「我想在兩星期內檢討這件事。」不過，除了有個大公司即將和我們競爭的實際狀況之外，這裡有個問題。摩里茲說的沒錯：想和叢林裡最強大的大猩猩對抗，我們需要一份計劃。但摩里茲也錯了，而且，他讓我們兩個人陷入左右為難的處境。怎麼說呢？ 想要知道原因，得先了解Google 是怎樣的公司。
※ 全球的科技巨擘谷歌，被認為是全球最幸福、最自由、也最尊重個人的企業，但企業的強勁成長與創新能力卻也是全球之冠，甚至被許多趨勢預言家認為未來將超越美國蘋果公司，是全球最有創新能力的企業。他們如何作到這一切？《Google模式》是第一本由谷歌團隊公開企業內部運作與思維之道，中文版由天下雜誌出版，風傳媒特地與天下合作刊出精采書摘。
