就經理人來說，「工作中最重要的事是什麼？」這個答案應該是：人才招募。布林面試羅森柏格時，他不只是在試探對方的能耐，他是很認真地要做好這件工作。起初，羅森柏格把布林的認真態度歸因於他將成為高階團隊的成員，和布林密切共事；但是，等到進入Google 後，羅森柏格發現，這家公司的領導人和每一位工作應徵者面談時都是這麼認真，不論這個人應徵的是初級軟體工程師的職務，還是高階主管職務。Google 將公司第一順位的工作擺在投資時間和心力於確保招募到最優人才。
你大概以為這種投入程度很普遍，但實際上，儘管多數經理人歷經投履歷、電話對談過濾、面試、更多的面試、公司開出聘用條件、討價還價、更多的討價還價、接受等相似流程取得職務，但在獲得錄用後，他們似乎竭盡職務權力所能地避開人才招募工作。他們認為，人才招募是人力資源部門的工作，審閱履歷表的工作可以委派給年輕同事或人力資源部門的某個人。面試是討人厭的雜務，面試意見表這麼長，令人望之生畏，所以填寫這份表格的工作一定會拖到星期五下午才會做，到了這個時候，面試時的細節已經記憶模糊了。於是，面試官匆忙草率地完成一份報告，希望他們的同事寫出較好的面試意見表。在多數組織，愈高階的主管愈不關心人才招募流程，但正確做法應該相反。
在網際網路世紀，把人才招募工作做好有另一個更重要的層面。傳統的人才招募模式是層級制，招募人員的經理人決定錄用，而其他團隊成員提供意見，不論這位經理做出什麼決定，高階主管都蓋上橡皮圖章。這種模式的問題是，這個人進入公司後，工作模式是（或應該是）與人合作模式，有高自由度和透明度，不須理會階級頭銜。因此，單一經理人的招募決策直接影響到無數團隊，而非只影響到他（她）本身的團隊。
層級制人才招募模式還有另一個問題。領導人（以及很多管理書作者）常說他們招募比他們更聰明的人才，但在層級制人才招募流程中，這種情形鮮少發生。「這傢伙真聰明，我們錄用他」的理性決策往往被更情緒性的理由推翻：「可是，他可能會表現得比我強，把我比下去，那我就無法升官了，我的小孩會認為我是輸家，然後我的老婆就會跟皮特咖啡店（Peet’s Coffee & Tea）的傢伙跑了，還捲走我的狗和車。」換言之，人性是半路礙事的程咬金。
Google 的兩位創辦人打從一開始就了解，為了能一直招募到最優秀的人才，不能遵循一般美國企業的人才招募模式，得採行學術界模式。大學通常不會解雇教授，因此它們投資很多時間把教師聘雇和升等的工作做好，通常採用審議委員會的模式。借鏡這個模式，我們認為，人才招募應該捨棄層級制，改採同儕制，由審議委員會做出決策，應該聚焦在為公司引進盡可能最優秀的人才，就算他們的經驗可能不符合職缺角色。儘管在施密特聘用雪柔．桑德柏格時並沒有一個適合她的職缺，但過沒多久，她就負責組成我們的小型事業銷售團隊，這項職務過去並沒有正式存在，直到她的幫助創造了這個角色（桑德柏格後來離開Google，成為臉書的營運長，還寫了一本暢銷書。當你雇用智慧創做者，他們有些人最後會聰明地為自己在公司外創造機會，詳見本章後文的討論）。同儕制人才招募流程側重的是人才，不是組織，智慧創做者比職務角色更為重要，公司比經理人更為重要。
「員工是我們最重要的資產」，這是老生常談，但是想打造一支實踐這句話的智慧創做者團隊，你不能光說不練，你必須改變招募這種團隊成員的方式。好消息是，任何人都能做出這種改變。我們在第一章提出的一些公司文化建議，對既有公司可能構成採行上的挑戰，但說到改變人才招募方式，任何公司都可以做到。比較沒那麼好的消息是，想把人才招募工作做得很好，那得花很多心力和時間，但這是你能做出的最佳投資。
※ 全球的科技巨擘谷歌，被認為是全球最幸福、最自由、也最尊重個人的企業，但企業的強勁成長與創新能力卻也是全球之冠，甚至被許多趨勢預言家認為未來將超越美國蘋果公司，是全球最有創新能力的企業。他們如何作到這一切？《Google模式》是第一本由谷歌團隊公開企業內部運作與思維之道，中文版由天下雜誌出版，風傳媒特地與天下合作刊出精采書摘。
