近幾年除景氣低迷外，傳統實體零售通路無不受到全球電商快速發展的嚴重影響。但是，當企業歷經產業通路結構的改變而導致業績不振時，不能以消極態度面對，反而更應該選擇積極應對的做法才能「適者生存」。
以台灣的星巴克來說，這兩年積極把會員服務與手機APP一起做思考，就是很好的案例。
門市免費wifi服務，消費者在登錄成為星巴克的會員之後，即可以享受門店免費的wifi服務
支付更便利服務，APP可以綁定星巴克發行的隨行卡（儲值卡）一種，消費者即可透過單一帳號使用手機上的QR-Code或是隨行卡進行付款。
交易變得更有趣，透過手機秀出電子coupon模式，提供買一送一活動，也推升了星巴克APP下載，也讓消費者在星巴克消費變成分享經濟的一環。除此之外，星巴克的APP還提供門市所在位置資訊，便於消費者就近找到可以消費的門市；也提供了消費者交易的履歷與累積的點數(星巴克稱之為星禮程)，讓消費者在不同階段可以獲得不同的優惠回饋。
APP服務也創造了一個主動與消費者互動的管道，而不是為了O2O而O2O，這是零售服務業在ICT應上用必須思考的面向。
另外一個案例，則是發生在日本的Yodobashi 量販型的電器店，在面臨網路電商的衝擊浪潮下(日本Amazon、樂天等大型電商平台)，業績與利潤不斷的下滑。Yodobashi 則選擇了積極面對產業與消費者改變的現實，積極思考具有實體通路的零售業者應該採取甚麼新的經營模式來介入電子商務的經營。經過內部幾番的討論與爭論後，歸納出幾個發展的方向：
1.善用實體的優勢資源，在於網路無法提供人跟人之間面對的互動性與專業性。
2.電商平台無法像Yodobashi一樣提供到府維修取件的人員貼心服務。
3.電商平台無法提供比Yodobashi很快把消費者想要買的商品配送到家的服務。
4.Yodobashi如果要發展電商，由於家電、3C等耐久性商品購買週期太長，如果要提升與顧客交易的頻率，則必須改善商品結構。
因此歸納出Yodobashi電商的發展策略時，便有了清楚的3個結論：
1.不經營以商品數與價格為導向的電商（傳統電商平台的優勢）。
2.善用既有實體通路的資源，提供消費者到店取貨與就近配送服務(最快6小時到貨)。
3.擴充商品類別(家用品、日用品)以提高與消費者互動與服務的管道。
根據日經的報導指出，2015年Yodobashi在EC交易的占比已達12.5%，在未來目標更設定以50%為目標，以提供消費者更多服務所建構的EC事業，聚焦在會員服務與商品庫存的調度上，為此Yodobashi，還興建大型的物流中心，以因應商品種類日趨多樣化的發展。
零售業的定律「變，就是不變」意味著消費者的需求、產業的變化是一直處在改變的狀態，企業經營必須不斷觀察市場的脈絡、消費者的購買行為變化軌跡，提供適當的服務，找出服務的機會點，才能在一波一波產業發展的過程中，找出企業永續經營的新的經營模式，而不會被市場淘汰掉，Yodobashi選擇積極面對就是一個很好的成功實例。
網路的發展，讓消費者選擇商品、比較商品、購買商品，變得更加容易，為了避免往電商傾斜，實體通路應該認清事業經營的本質與優勢資源，避免陷入與電商平台的競爭領域(商品數與價格戰)，發展屬於自己具有特色的網路服務，聚焦在顧客的服務與體驗上，這樣體現O2O的經營才會具有新的意義。
*作者許英傑為國立高雄第一科技大學 行銷與流通管理系 教授、林寬宜為安侯企業管理股份有限公司 顧問服務部 協理。
