如克里斯汀生書名的副標所暗示，如果競爭者採用特定的新技術就足以能讓大企業倒閉，那麼現行企業藉著投資突破性創新技術以應戰，確實有其道理。但如果創新與顛覆並非緊密相關呢？我在本書中特別強調，今日大多數的顛覆並非由新技術驅動，而是由消費者驅動。這也意味著現行企業想要繁榮茁壯，必須要仰賴不同類型的創新──不是技術創新，而是商業模式轉型。商業模式說明一家公司如何運作，也就是它對誰、用什麼方法創造價值，以及它從誰的身上、用什麼方法獲取價值。
想要創新你的商業模式，必須對顧客有深入的理解。你必須了解顧客要什麼，尤其是他們為了滿足自己需求所採取的主要步驟及活動，你必須了解他們的價值鏈。一旦你學會從顧客的角度看市場，就會看到數位顛覆的全新浪潮，橫跨如零售、電信、娛樂、消費品、工業、服務、交通等產業。當顧客購買產品與服務，既存於這些產業的公司，已經能滿足顧客大部分的需求，這些公司將消費者購買產品與服務歷經的所有步驟綁在單一的「鏈」中。
在今日顛覆的新浪潮中，新興企業正在打破這些固有的鎖鏈，他們誘使消費者選擇他們以完成單一項或某幾項活動，並藉由現存的企業完成顧客剩下的銷費行為。新創事業透過使顧客價值鏈「脫鉤」，再切入其中一個價值鏈以在市場上站穩腳跟；藉著為顧客提供特定的活動來實現成長，我將這個結果稱之為「連結」。最初的脫鉤與繼之而來的連結，讓新創事業可以迅速從現有企業身上獲取大量的市場占有率。簡言之，這群人就是市場的顛覆者。
顛覆者正在改變遊戲規則
本書將檢視關於脫鉤的多個特定案例。舉例來說，Amazon 在初期就打破顧客一般為了購買耐用商品，所必須履行的一系列活動。顧客可以從 Amazon 購買商品，但是把傳統零售商當作發現產品、了解產品的櫥窗； Netflix 打破了顧客消費影視娛樂的活動鏈，只提供內容服務，運用電信營運商提供資本密集的基礎建設上，讓顧客能在家裡連上網；Facebook 以傳播訊息、新聞為目標，但它本身不產製內容，而是吸引傳統的新聞機構與用戶透過他們的平台發布訊息。這些顛覆型公司以及許多我們分析過、但不是那麼有名的公司都採用了創新技術，重點是他們用這些技術來實現自己的商業模式。它們的商業模式本身，代表了真正的創新。
當前這波顧客驅動創新的商業模式浪潮是全新的。因此，現有企業要掌握這個商業模式，必須擁抱新的策略架構。雖然像是 SWOT 分析、賽局理論，以及波特（Michael Porter）的五力分析等架構，證明對 80 年代、90 年代與 21 世紀早期的公司十分有效，但今日競爭的本質已然改變。
