為什麼創新這麼難預測及維持？
早年我看到波士頓的迪吉多公司（Digital Equipment Corporation, DEC）崛起，成為全球備受推崇的企業。大家免不了將它的成就歸因於管理團隊的傑出。
然後，1988年左右，迪吉多的營運突然急轉直下。
後來我回哈佛商學院攻讀博士學位時，希望從學術角度解開這些謎題。
這些績優企業之所以崩垮是不是別的因素造成的？他們當初成功是因為某方面運氣特別好嗎？這些績優企業是因為跟不上時代，太依賴過時的產品，趕不上更靈活的競爭對手才落敗嗎？創造新產品和開創新事業本質上就是風險很大、碰運氣的事嗎？
當時我研究的產業是磁碟機製造商，幾乎每家現有企業都被新進業者以更便宜、（一開始）更糟的新產品（所謂的「破壞性創新」）打得一敗塗地。
那項研究促成破壞性創新理論（theory of disruptive innovation），說明在複雜與高價的市場中，引進簡化、方便、好用又便宜的創新，從而顛覆市場，最後重新定義既有市場或產業的現象。
但是破壞性創新理論並未提供你藍圖，指引該往何處創新或如何創新，才能顛覆市場的領導者或開創新市場，但用途理論可以做到這些。
同個奶昔，用途不同
多年來，我一直努力探索為什麼績優企業會失敗，但我從未反思：為何成功的企業知道怎麼成長？
與各位分享一個速食連鎖店的個案：如何增加奶昔的銷售量。
某連鎖店花了好幾個月詳盡的研究，找來典型的奶昔消費者，並詢問他們：「能不能請您說一下，我們要怎麼改進，才能讓您多買一些奶昔？是降價？還是要更濃稠一點？或是多點巧克力味道？」
他們根據顧客的意見和喜好做了多項嘗試，業績仍毫無反應。行銷人員使出渾身解數，但連鎖店的奶昔銷量依舊不變。
現在讓我們以截然不同的方式來探索問題：什麼原因會促使我們購買商品或服務？日常生活中隨處有需要處理的任務，我們因此購買商品或服務來完成特定的任務。而這些顧客們買奶昔是為了解決生活中的特定「任務」。
早上喝奶昔，排解通勤的無聊
轉換思考視角後，某天研究團隊在店裡待了十八個小時觀察：顧客何時買奶昔？他們穿什麼？他們獨自來買嗎？會順便買其他的東西嗎？內用、還是外帶？並問那些顧客：「請問為什麼你會來這裡買奶昔，你買奶昔的用途是什麼？」
研究團隊蒐集顧客的回應，分析這些人的特質時，注意到：這些買家只是早上有類似的任務需要解決：他們開車上班的路途遙遠又無聊，需要東西為整趟路程增添樂趣，又能有飽足感。
