管理大師彼得．杜拉克說：「管理，是讓別人完成你想要做的事！」但環境的改變、世代的更迭，現在的別人，早已不是過去時代的人；你想完成的事，愈來愈難成為別人願意幫你完成的事。觀諸全球，社會如此，企業更是難過！
我是一個標準的管理知識控。過去主編工商時報每日見報的《經營知識版》長達十三年，這代表著我曾經錄取採用過三千萬字以上的經營管理文章，也親自訪談超過五百位以上的CEO。以前我把這個版取了個英文名字叫「How to」，希望管理不只要知道，還要做到；後來覺得企業不只是管理，經營更重要，版名便改為「Know How」；當九○年代新科技帶動企業變革，商業模式更加重要，有很長一段時間，版名是「Know Why」；但接近千禧年，組織邏輯丕變，愈來愈多經理人學經營管理，不是為了公司或老闆，而是要解決自己的工作難題，於是版名改成了「Working Smart」。時至今日，追求管理、品質、組織、控制、行銷、商業模式……等等過去奉為圭臬的管理新潮，如今多數失去了作用。
我當主管已超過三十年，幹總經理、CEO也已超過十四年，從管幾個人到幾十個人，再到上百人的上櫃公司，我汲汲於將過去主編與念書所學習到的管理知識，用在企業經營上，但近來自我檢討卻有三大嚴重的認知挫敗，或說是我的所為嚴重違背了我過去所學的管理信仰。
我喜歡發問、探索「為什麼」，並以追求「商業模式」為經營職志，但哪知道這幾年天災人禍、地區風險、產業生態、消費變遷都很快速，讓商業模式時時在變。當公司每一年賺到的錢都不太相同，這叫甚麼商業模式？但現實的考驗就是如此。
讀碩士時我專攻組織管理，認為組織設計好、人事系統規劃得當、團隊文化就有好的形成。但近年來產業的挑戰實在激烈，既定的組織制度，已因應不了變局。「人才」才是解決問題、發展新機的關鍵。於是我常「因人設事」，組織圖形同半虛設，把職權調來調去，連我自己也在救援補位；但最後我們年年難過年年過，在產業劇烈衰退中仍能維持一樣的獲利。
年輕時我參觀過日本的豐田汽車、京都陶瓷，對利潤中心的設計極為嚮往，我認定這是老闆給分紅、員工自己能當家的企業精神。當上總經理後，我也親自設計公司的獎金激勵制度，設想員工一定會為創造自己更多的收入、更高的榮譽而奮鬥拼命！但擺在眼前的事實是，你的獲利不是我要的獲利，也許無力、也許無心、也許無感，這使我嚴重懷疑我年輕以來那種「怕對不起老闆」的心態，是過時的骨董。「公司還在，今天有薪水領就好」、「不然是怎麼樣？我們都很努力啊！」才是王道，原來老闆與員工的距離，不只是世代落差、階級落差，更是心靈、價值觀與意識形態的落差。
