職權（AUTHORITY）
我們如何分享權力與做決定；有權展開行動或叫大家跟進。
當你進入骨董組織，背後預設是除非獲得許可，否則無權去做。這源自一個控制理論：消除風險的最佳方法是服從。起初這很順理成章，早期大家手忙腳亂地讓生意站穩腳步，如果成功的話，公司會想保護自己，方法是把做法、政策和架構加以標準化──找出單一最佳方式，訂為標準做法。繁文縟節愈來愈多，最終事事得由三個主管核可，有趣的做法難以出現，只有資深主管能自由行事，不然就剩不怕丟掉飯碗的員工能放手一試，至於其他員工連解決自己問題的權力都沒有，無能為力，以致冷漠無感，士氣消沉低落，三不五時犯錯。繁文縟節變得更多，綁手又綁腳。犯錯與失敗的故事流傳，公司文化變得害怕犯錯。底層覺得高層誰也不信任，高層覺得底層得更聽話才行──一切都該規範。
與此同時，西雅圖的電玩遊戲開發商維爾福公司（Valve）屢屢締造佳績，推出重新定義產業的產品和平臺，憑約四百個員工達到十億美元以上的營收，論人均營收簡直冠絕業界，而這些成就全來自非傳統的職權分配。維爾福公司允許員工自己決定想做什麼，沒有主管，沒有報告要交，沒有人在後面監督，只有靠「用腳投票」選擇自認值得投入時間的專案。大家沒有正式職稱與職務，員工手冊只提出兩個在網路上很出名的重點。第一，每個員工得協助公司招兵買馬，找高手加入行列；第二，所有辦公桌都有輪子。背後訊息很明顯：去找有意義的事情做吧。
進化型組織確保每個人得以自主，能自由協助公司追尋宗旨。背後預設的是，除非特別禁止，否則你什麼都能做。我們是從信任出發，不是把權力集中在少數主管身上，而是盡可能分散於底下的團隊和個人，亦即實際上陣的人。團隊為自己的工作負起全責，也為工作方式負起全責。無論是一行程式碼或大規模設備採購，只要有礙於工作，他們可以設法改變。這有賴於新的決策制定方式，每個成員、角色和團隊先花時間定義各自的決定權，再善用宗旨、原則、同意和建議來確保所做的選擇明智與周全。無論是由誰做決定，還是如何做決定，皆屬你們作業系統的要件，不能交由運氣決定。
不過員工也需要達到很高的要求，具備成熟心態和高度專業。滿違反直覺的是，自由能促進學習，學習則促進良好的表現。相較之下，當人人聽令行事，自然需要有人推一把。當初軍官馬凱特（David Marquet）接掌核子潛艇聖塔菲號時，這艘潛艇在全艦隊裡表現最差，但他矢言絕不發號施令，只跟大家分享他對聖塔菲號的願景，每當士兵請他下命令，他總問：「你打算怎麼做？」起先他們手足無措，畢竟先前從沒被問過意見。後來他們逐漸變得有備而來，懂得回答：「報告，我打算讓聖塔菲號下潛。」馬凱特簡短答覆：「很好。」在他的領導下，大家學著自行思考，得到自由，擔起責任。之後幾年，聖塔菲號從最糟變成最好，替潛艇的運作與維護立下標竿。
