「人員流動以外，用對和用錯的代價差別很大！」黃育仁歸納20年徵才心法，關鍵在嚴格執行「reference check」（資歷查核）。舉凡任用處長以上的主管，對方都必須提供過去老長官、老同事、老部屬的聯絡方式，並由他親自拜訪面談1小時，而非只透過電訪20分鐘確認，才能拍板。
談管理：實地考察
吃員工餐 與年輕職員聊天
和一般董事長行事作風不同，黃育仁不只聘用人才親力親為，也喜歡實地考察，找出更貼近市場現況的管理方法。
「董事長聽到的，有99％都是不對的，這些不是部屬的謊言，只是經過修飾的選擇性匯報。」他舉例，2007年前後，中國台商突然面臨缺工問題，因一胎化世代開始進入市場，每年就業人口大量減少之故，他決定親自到員工餐廳，拿著員工餐坐到年輕職員對面聊起天。
黃育仁發現，中國員工不再為了生存而奮鬥、不再為了薪資而屈就，10個人的宿舍不適應、沒有空調不行、餐廳難吃也受不了，到沿海工廠的理由更是五花八門，想來看看、想交女朋友、不想相親、不想結婚等，「基本上，現在員工已經像是觀光客……。」
他透露面對這樣的世代，自己對中國工廠的指示是，不要期望人員不流動，「反而是假設人員就是會不斷流動，但產品品質如何能夠維持住，這是公司現在的目標。」
當中國員工開始世代交替，黃育仁認為，台灣多數老字號企業同樣也必須面對轉型和創新的議題，「當然東元也會有相同的挑戰。」
「曾經跟父親（黃茂雄）討論，韓國有些大財團四十年前規模和東元差不多，怎麼一轉眼變那麼大了？」黃育仁分析，其實這些財團能壯大，主要是企業的結構與文化，和決策的模式相符，轉眼發展就非常快速，企業就會大。
但他接著話鋒一轉說，大不一定代表成功，他還記得有一次，華新麗華集團焦家兄弟跟他提過，華新創辦人焦廷標的經營智慧就是，「做大不如做小，做小不如做好。」黃育仁認為，未來接掌東元的人，無論是股東、家族成員或專業經理人，都要具備絕對的熱忱和使命感，以及對創新和企業持續提升競爭力的思惟。
談轉型：勇於創新
不因「沒人這樣做」而卻步
黃育仁不諱言，哪怕老臣過去有戰功，仍不能太執著於過去的成功，否則往往在創新的關鍵時刻，經常因為「沒人這樣做」而卻步，「未來『沒人這樣做』不能作為否決改變的理由，也不能再是合理的反對理由。」
「今天的毒藥，是昨天的解藥；今天的解藥，會變明天的毒藥！」黃育仁強調。
東元經營權之爭暫歇，面對3方的和解，黃育仁不予回應。但這回董事席次會從15席降為11席，加上大股東寶佳及策略夥伴華新麗華所占席次，即使黃育仁有意爭取更積極的角色，能否順利進入提名名單，是一大觀察指標。
