做零食「可樂果」的聯華食品，以前連預估銷售量都是靠擲筊或者「照抄」去年銷售量再加上10%決定。但它們知道自己必須把生產流程倒過來做，從消費者端的需求，去決定今天生產什麼，才得以在國際洋芋片品牌挾行銷銀彈優勢的競爭中生存下來。
聯華轉型成功的關鍵之一是，聯華食品董事長李開源最土法煉鋼的做法：每兩週開一次「大船會」檢討轉型成果，意思是大船也要轉彎，他甚至自己做會議結論，才能追蹤進度，連續開了13年。現在，聯華已經做到可以用大數據預測4天後要生產多少包不同口味的可樂果。
思愛普台灣總經理謝良承分享全球製鞋龍頭寶成的故事。5年前，接班的執行長蔡佩君意識到，隨著Nike等運動大廠越來越擁抱自動化和客製化，她必須重新分配生產線資源，算出最佳產能使用方式才能即時回應需求，提高服務價值。
謝良承回憶，當時蔡佩君在會上表態「轉型若不成功，寶成面臨極大威脅。」接著從今年第2季開始，把全球每個產區的菁英員工找回台灣駐點參與轉型大計，每次開會事必躬親，甚至還為這些員工另闢辦公室，跟其他部門分割開來，避免相互干擾。
「領導人必須聚焦在大格局上，而不要糾結在小細節裡。」這是哈佛兩位教授，在討論轉型必備視野時，開宗明義的第一句話。當關鍵絕非是技術跟錢時，你跟你同業的競爭點最終只在於：你是否比它們早一步看清現實，做出取捨。
本文經授權轉載自商業周刊
