面對數位霸權時代來臨，我們每個人都需要學會成為連結者。
有意思的是，本刊專訪顧問公司麥肯錫、資誠企管（PwC）、IBM與全球商業軟體龍頭思愛普（SAP），問大家最常跟顧客建議的轉型「起手式」是什麼時，大家回答的是：想清楚，你想改變的是什麼？你為什麼要變？
轉型前先問自己
要解決什麼問題？要走到什麼境地？
根據《哈佛商業評論》兩位哈佛商學院教授愛因斯堤（Marco Iansiti）和拉克哈尼（Karim Lakhani）的研究，數位轉型能成功者，關鍵絕非投資金額多寡，因為數位轉型領先型的企業和落後型的企業，兩者的IT支出占營收的比率僅差0.3個百分點。
微軟首席經濟學家麥卡菲（Preston McAfee）專訪時提到，他跟很多已投資上億美元買資料的企業談過，有趣的是，多數人忙於整理資料，但常忘記自問：你想透過資料解決的是什麼問題？你想走到什麼境地？
這個答案，只有領導人最清楚，而且答案，絕無法外求。
台灣IBM全球企業諮詢服務事業群總經理賈景光以玉山銀行做金融科技（Fintech）為例，玉山銀行總經理黃男州是轉型計畫領導人。他來尋求協助時，問題已經界定得很清楚：
「以前（玉山）的服務是以行員很有禮貌為出發，數位轉型之後，要把人的服務能力帶到數位上面來。」賈景光說。
目標設定後，玉山導入聊天機器人（chatbot）24小時在線上回應客戶的疑問，也很坦然的面對代價：實體分行裡的一般行員或者是電話客服人員可能被取代掉，但若不變，「其他人會強迫你去做。」賈景光說。
界定錯問題，常會白忙一場。麥肯錫全球研究所合夥人麥可（Michael Chui）接受本刊越洋專訪時說，麥肯錫便曾見過一家公司的轉型目標是改善客戶體驗，但衡量轉型目標的方法是用了多少科技工具，於是該公司開發了一萬隻軟體機器人，但結果卻發現，只要改善該公司的工作流程，就可以達到其原先的目的。一開始，該企業界定的問題就該是：「我要怎麼改善客戶體驗？」而非「我要怎麼透過科技改善客戶體驗？」
想清楚目的
才能勇於面對代價
反覆自問，定義要解決的問題，敢表態要走到哪個境地，並非容易的事。如專業經理人，必須冒著過渡期業績下降的風險，取得董事會與股東的支持，或是面對既有利益者反彈造成人力流失，又或者，需要如當年捷普綠點前CEO江懷海一般，採取在金融海嘯時替員工加薪，出國學習的激烈手法，以表態轉型決心。
台灣能做到的先行者，得想清目的，才能慨然面對代價。
