2001 年，五十六歲的第四代掌門人佐治信忠接下重擔，在上任後大刀闊斧地展開多項改革，促使三得利改頭換面。首先，他更換公司的商標，將原有的商標轉換成藍色系，象徵企業「與水共生」。佐治信忠曾說「爺爺挑戰威士忌，爸爸挑戰啤酒，而我則是挑戰全球化。」三得利目標成為「全球綜合酒類食品企業」，開始「集團管理」和「事業執行」分離。集團化意味著三得利進入「第四個創業期」，第一創業為信治郎在日本創造洋酒市場，第二是敬三開始啤酒事業，第三是擴大海外事業、強化清涼飲料事業以及進入燒酒、健康食品事業創造綜合酒類食品的三得利。第四個創業包含著進一步發展成全球企業。
他接棒後2000年代初期，三得利採取「選擇與集中」戰略，相繼關閉1970年代後半開始的醫藥事業與海外連鎖餐廳，到了2000年代後半，酒類事業、飲料事業與外食事業在各自的領域展開了全新的海外擴張。
2009年，設定目標為海外銷售額增加到5000億日圓，並將海外銷售額比率從21%提升到25%，他將三得利轉型成控股公司（Suntory Holdings Limited）。下設六家事業，飲料食品公司，產品公司，健康公司，酒類公司，啤酒及烈酒公司，酒業國際公司，並合併集團內所有共同事務部門，成立三得利商務專家有限公司，服務所有集團公司。所有子公司都由控股公司100%持有，並重新任命這些公司的總裁作為負責人。
2010年，三得利試圖與競爭對手-日本最大食品公司麒麟控股（Kirin）合併，期盼成為全球第五大的飲料食品集團，以超越可口可樂，與美國卡夫食品（Kraft）、百事可樂並駕齊驅。三得利的想法是，合併三得利的高級啤酒以及麒麟的低價啤酒，雙方股東共同持有合併後的啤酒公司，雙方市場高低端定位不同、互補性高；三得利啤酒營收大約為麒麟的2/3，儘管三得利方面堅持，創業家族需持有新公司至少三分之一股權，麒麟方面對此也盡量配合，但最後仍然破局，主要因為對治理模式解讀不同。麒麟一方沒有大股東，由專業經理人操盤，公司決策需要在各方投資人，員工及監管機構間取得平衡。至於三得利，對治理透明度的要求，則只是把最終決策公開給大眾，兩者企業文化大不同。交涉破局後，麒麟社長加藤壹康為此引咎辭職。
三得利在國內整合失利後，繼續揮軍國際，集團曾在2011年試圖收購法國達能的礦泉水事業，但因資金不足而放棄，2012年也考慮併購美國Beam，但也因財務問題暫緩。進行國際收購時，三得利僅靠發行國內公司債與國內銀行借款，明顯不足支應。在2011年，三得利的有息負債達到6千6百億日圓，負債比達到1.28，幾乎是競爭對手朝日控股公司的一倍。為了支應快速成長，並改善財務結構，佐治信忠終於決定讓子公司三得利食品上市籌資，但是控股公司仍不上市。母公司維持私有，可維持創業家族的影響力，而子公司上市，則可從資本市場獲得資金調度能力與籌資彈性。（延伸閱讀：是敵還是友？看萊雅與雀巢40年恩怨情仇，打造世界美妝龍頭）
