文化興邦立國
很多人問我，校長卸任後退休在即時，為什麼現在才將十年前的兩廳院開發概念做系列的分享。我的回答很單純：我一日為教育者和文化人，終生為教育者和文化人。我只是希望善盡教育工作者的社會職責，將信念、經驗跟視野傳播出去。對我來說，台灣若能以文化興邦立國，是立足世界最理想的狀況!
兩廳院開發概念其實並不只有最初的捷運連通道，還有興建臨時劇場的完成，同時也包括開發兩廳院園區，並且增建兩棟藝文展演場館，形成藝文四合聚落空間的想像。如此，不但可以帶動藝文發展，更能引領商區連結的文創基地，讓兩廳院成為名符其實國家門面的文化櫥窗。
文化先行指標
兩廳院中正園區因為是紀念性建築的關係，在配置上形成等腰三角形的陛道（覲見皇道）規劃，廣場上只有硬舖面，而沒有林蔭步道。建築體各自獨立，連通的地方只有兩廳院地下室的停車場。辦公室無法開窗，布景道具運輸更是不易，附屬空間亦是不足。
創新大師史考特安東尼(Scott D. Anthony)說：當事業體碰到匱乏(Scarcity)時，正是黑暗中最明亮的曙光；而充裕(Abundance)，反而是許多公司創新領域不佳的原因。當人們都說A即B時，正確的做法的答案是創造C。我堅信這樣的理念是正確的法寶，所以如果面對的是一個先天不足的硬體環境，我們如何在這樣的園區中，尋找利用地利之便的開發來創造機會?這就是我當時規劃的理念與背景。
另外，因為在先天上兩廳院其實並非裡想的展演與文創空間，因此在經營型態改為行政法人後，更面臨了龐大的自籌款壓力。立法院為了降低政府財政負擔，提高兩廳院自籌款比例，從原來只需自籌25%，自2007年起連續三年降3%的補助，後來再逐年降低從60%到現在約50%的補助款。也就是說，兩廳院在經營上有提高收益的壓力與必要。在這樣的情況下，維持原本的場館演出數量，將無法創造更多的收益。
早期兩廳院的營運是以場館形態的陽春型組合(Plain vanilla portfolio)為主；後來陳郁秀董事長採用的是一般所謂的殭屍型組合(Zombie portfolio)，是一種自主偏好的權位主導。導致例如「鄭和」一檔戲花費3600萬製作但只演出九場，票房收入800萬，補助300萬，演完封箱再不見天日。這樣的經營模式自然無法滿足自籌款的需求。其實，應該考慮的是選擇多角化營運的門戶開放型組合(Open door portfolio)才能開創時代的大格局，同時也符合政府對兩廳院法人化之後的期許。
