「對我來說做所有工作都不是ready好才做，都是一知半解就去做。」台達電執行長鄭平兩個月前於成功大學獲頒名譽博士學位時，會後聊起自己在接班後經歷，其實是走一步、做一步。
這場頒授典禮名義上是以鄭平為主，但無論是台面上、台面下，鄭平幾乎都只提台達的營運和目標，更對於未來要朝向RE100的目標，如數家珍。
低調是眾人對鄭平的第一印象，這也和他當年執意要走自己的路，對父親鄭崇華一手建立的電源供應器王國不為所動邏輯上一脈相承。
「我對水產養殖是非常非常有興趣，在27歲前，對工業、商業完全沒經驗。」鄭平說道。
求學時期就讀屏東農專水產養殖科（現為屏東科技大學），還一度遠赴泰國投資養殖場，後來因遇上草蝦傳染病大流行，重創台灣和泰國的草蝦產業而作罷。
27歲後的鄭平1988年一腳踏入台達，雖然是創辦人鄭崇華的長子，但不若其他企業接班人「跟在老爸身旁學習」的貴公子模式，鄭平一進入台達，先從工廠第一線做起，擔任過製造、生管、物料一線主管，之後發現自己基礎知識不足，還到國外讀了四年管理，接著長達20年都在台達海外據點包括中國、泰國等，直到2009年才回台灣總部，20年磨一劍。
「以我這樣的背景都能做執行長，我相信每個人都有這樣的機會，看你有多投入，有多少熱情 ，遇到挫折能否快速恢復。」鄭平勉勵學子，每個人都有屬於自己的韌性。
「鄭先生對子女管教非常嚴厲，沒有做到讓人服氣，不敢輕易讓鄭平接班。」親近鄭家父子的人表示。
2012年鄭平接班後，便開啟一路的轉型、變革，前四年先建立營運總部，將本來龐大複雜的業務簡化為「電源零組件」、「能源管理」、「智能綠生活」三大事業單位，接著於2017年開始進行台達電成立以來最大型的組織改造，定調「電源及零組件」、「自動化」與「基礎設施」為新3大業務範疇，細分為8大事業群，上任不到10年，台達歷經兩次大型重組。
鄭平談到這段轉型，是充滿學習的過程，從組織改造到後來發展併購，花了很多很多資源，也「碰了一鼻子灰」。
2009年，台達電遇到40年來第一次的營收負成長，儘管公司還在賺錢，但大客戶停止成長，讓台達電也跟著遇到了天花板。
「我們必須思考，這是金融海嘯的問題，還是（內部）長期的問題。」鄭平直言，經過檢視，既有電源供應和風扇仍是世界第一，但客戶成長受限是主要原因。鄭平和董事長海英俊持續調整，並向企業管理者前輩請益，台達若要繼續成長，開發新產品和新事業單位是唯一解方，然而開發新產品牽涉到人和組織的重組，過程卻歷經重重關卡。
鄭平遇到兩大關卡，第一是新事業單位連年虧錢，要繼續還是不做？第二，新事業和既有事業單位能否成為互為滋長的單位？還是最後會成為互相敵視的小團體？
「每年產生新事業單位非常多，但都是虧錢，錢花下去到底我們得到什麼？又，曾經花5-6年發展的新事業單位，被既有單位承接，沒想到因為既有事業單位嫌新團隊不夠賺錢，又把新團隊拆掉。」雖然鄭平平鋪直述這段過程，但卻隱隱透露出變革過程中的艱難。「我們必須要教育同仁，如果你沒辦法成長，就必須把你賺的錢去支持新事業單位，公司才有機會茁壯長大。」
制定KPI成為管理者的終極藝術。鄭平指出，新事業單位雖然連年虧錢，但還是要給他很多認同；另一方面，新舊事業單位合併後，更要花很多時間建立共同語言，且量身定做不同角度的KPI。
雖然回頭檢視，鄭平任內帶領台達營收穩定成長、市值成長三倍，品牌價值亦逐年提升達到2020年的3.31億美元，但從他這段回顧與訪談中，卻充分感受到，不是身為接班人就能輕而易舉推動轉型，畢竟一家市值近7000億元企業猶如一座山，只有深入山中亦步亦趨的做，才有可能在高位站穩腳步。
