為什麼我說他裏子沒輸呢？因為從在製品庫存的多寡來看，那是企業生產體質的關鍵，半成品庫存難以轉賣（頭已經洗一半），但原料或完成品庫存是公司策略選擇的差異，同時也跟外部總經環境、通路市場、原料漲跌等有關。所以生產體質的強化，不會因為景氣好壞榮枯而改變，這點至少我們看到了巨大的堅持與努力。
那為什麼巨大仍要發出這封信呢？我認為那是給供應商的一個信號，代表我中心廠短期內看淡市場需求，而且去年瘋狂拉貨到今年原物料庫存占比降低，就表示採購端已經一路在踩剎車。
但供應商畢竟無法接觸到終端市場，巨大有製造又有品牌，如果再加上票期展延，就是要告訴供應商說「哥，我真的不是不跟你做生意，是真的世道不好，我連票期都要拜託你緩一緩」。至少到明年第一季為止，都是真的不好，或許真要看中國解封的速度，決定巨大成品的去化能力。
但據某自行車零件廠總經理私下表示，巨大是台灣自行車業的龍頭企業，這樣的決定會對整個產業都有相當大的影響。甚至，這麼多年來第一次聽到巨大展延票期，可說是一種供應鏈信任關係的裂痕。信任這東西，建立要花很長時間，但要瓦解卻很快。
對廠商：共存共榮，那得是自己人——供應鏈仍是商業
巨大站在自己的角度，做出有利的判斷選擇，那如果今天我們是供應商的角度，又該從中學習到什麼教訓，而後提醒自己、改變思維作法呢？
當市場各種疑慮、緊張，甚至質疑聲浪四起時，巨大發言人說現金都夠，票期延長只是未雨綢繆，因為要跟供應鏈共享、共榮，這種場面話聽聽就好。現在後市看衰，所以有難同當；但前兩年各種營收創新高時，也沒看到有福同享，說要縮短票期45天。
今天如果你是供給者的角色，請記得「在商言商（Business is business.）」，我們能做的事情就是努力打磨自己的不可取代性，有沒有談判能力，比的不僅只是拳頭大（公司規模），有時骨頭硬（技術能力）也是關鍵。就像工具機業者如果想議價，你不會先找發那科開刀；傳產業者要議價，也不會對中鋼下手；電子業裡頭又有誰會對台積電大小聲？我也好奇，這次巨大所發出這封給協力夥伴的信，日本變速器大廠禧瑪諾(SHIMANO)有沒有收到？
今天共體時艱，明天你吃肉又喝湯。有能力的供應商自然也會在心中的小本本記上一筆，會造成往後交易成本的提高。那豐田(TOYOTA)是怎麼做的呢？據台灣國瑞汽車協力廠總經理表示，國瑞汽車不會改變票期，甚至一旦確定生產計畫需求，就算市場突然變動，需求如果變高，那麼最多變動量就是20%，大概就是加班2小時的負荷量；那要是需求減少，最多也是調整20%的量。市場端的劇烈變動由中心廠主動吸收，才能夠對供應商有所吸引。當然，遇到願意幫你擋子彈的中心廠，那供應商就得要配合豐田生產方式的改善活動，在成本、交期、品質上更加優化才行。但這才是比較健康的魚幫水、水幫魚關係。（延伸閱讀：股價8年大漲156％，祕密在一包可樂果：銷售快5成，聯華食被同業質疑也要做到底）
