過量做加法的員工會受到企業的獎勵，這反過來又加劇了這個問題。對於領導大團隊、建立起臃腫官僚機構的管理者來說，雖然其下屬散播的繁文縟節令同事和客戶感到懊惱，但依然無礙他們獲得華麗的頭銜和豐厚的薪水。
過去七年間，我和史丹佛大學（Stanford University）的同事哈吉・拉奧（Huggy Rao）一直在從事我們稱之為「摩擦計畫」（The Friction Project）的研究，以探究企業如何能讓正確的事做起來更容易，讓錯誤的事做起來更難。我們認為，企業可以運用一些方法來做減法而不是加法，以下是我們認為最好的五種方法：
內部減速帶
也許領導者能做的最直截了當的事就是施加約束，讓過度的「加法」無法或是很難執行。與此同時，他們還可以定一些規矩，要求或迫使員工考慮做減法。
不妨將之稱為「簡單減法規則」。
亞當斯及其團隊發現，當人們有機會意識到存在「減法」選項，或是經提醒後考慮做減法時，他們就不再那麼輕易將「加法」視為默認方式。
看看拉茲洛・博克（Laszlo Bock）說他2006-2016年負責Google（Google）人力資源時實施過的那套規矩吧。他說，Google向來喜歡對求職者進行一輪又一輪、看似沒完沒了的面試，然後才確定是否錄用。
為解決這個問題，博克說，他定下了一條簡單的規矩：若要對應聘者進行四場以上面試，則必須申請破例並得到他的批准才行。由於大部分Google員工都不願向一位高級副總裁提出破例申請，因此，後來大多數應聘者來Google求職時，這種磨人的面試已不復存在。博克說，「在利用等級制度的力量來做一些好事方面，這是我最初獲得的經驗之一。」
對老闆而言，還有另一條「簡單減法規則」：如果你所在組織的核心價值觀超過四條，那就精簡一下，並使用帶畫面感的詞語來描述每一條價值觀。舉例來說，如果你管理著一家非營利組織，應避免使用諸如「擅長籌款」之類的空洞語言。相反，要去描述捐贈人的感受，強調他們感覺這些捐贈是「他們有史以來做過的最正確的決定之一。」
精簡後的生動價值觀——對理想未來的描繪令人信服——能夠在員工中激發出共同的使命感，進而促使員工更加努力地工作，彼此的配合度也更高。這便是賓夕法尼亞大學（University of Pennsylvania）管理學副教授安德魯・卡頓（Andrew Carton）帶領研究人員對151家醫院進行研究後得出的結論。當醫院的價值觀不超過四條，並且使用了帶有畫面感的詞語時，因心臟病發作而接受治療的患者在30天內再次入院的可能性更低。卡頓博士的團隊還針對62個設計新玩具的虛擬團隊開展了實驗，也得到了類似的結果。當團隊成員認為他們所在企業的價值觀少而精並且形象生動時，這樣的團隊設計出的玩具，孩子們更喜歡玩。
