「死於消化不良的企業比餓死的企業更多。」
1995年，惠普（Hewlett-Packard）聯合創始人戴維・帕卡德（David Packard）談及一些企業領導者面臨的危險時，曾發出過這樣的警告，這些領導者在職場上做的「加法」太多，「減法」太少。
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在他說出這番話的27年後，其正確性更是有增無減，當下確實有太多領導者骨子裡就喜歡不斷做「加法」，「增加」、「增加」、「再增加」的做法也確實能獲得獎勵。並不是說「加法」本身不好，只是當領導者在給員工增派任務、引入小發明、增加軟體、會議、規則、培訓及管理要求的問題上變得毫無章法時，他們所在的組織會變得過於複雜，他們的員工會不堪重負，精疲力竭，同時，他們的資源會太過分散，以至於工作中的方方面面都會受到影響。
對許多企業來說，反其道而行之——「減少」、「減少」、「再減少」——才是成功的關鍵。減法讓我們頭腦清醒，讓我們有時間專注於真正重要的事。它為創造性工作奠定了基礎，為我們留出了失敗、擔憂與討論的空間，也為我們留出空間去爭論、去嘗試那些看似瘋狂的想法——這些想法可以改變一家企業，讓員工變得更快樂、更有效率。
對企業而言，所有這些都不應該是什麼高深莫測的道理。它們只需評估自己在原本無需複雜化的問題上浪費了多少時間與資源。2015年，大型專業服務公司德勤（Deloitte）統計了自身在績效管理上花費的小時數，包括填表、開會及評分。該公司發現，它每年用於績效管理的時間接近200萬個小時——對此，德勤領導者認為，這些時間要是用來和員工聊一聊他們的績效與職業發展，效果或許會更好，而且關注重點也應該從過去轉向未來。
無數學術文章和案例分析都記錄過這種「加法症」會給績效、創新以及員工福祉帶來怎樣的壞處。維吉尼亞大學（University of Virginia）的加布裡埃爾・亞當斯（Gabrielle Adams）及其同事曾進行了20項研究，結果發現「做加法」已成為人們解決問題的默認模式。當一所大學的校長向學生和教職員工徵詢校園改善意見時，只有11%的人提到有必要「做減法」，其餘都是建議「做加法」。無論是準備旅行攻略、編輯文字，還是調整菜湯食譜，抑或修復樂高（Lego），人們更容易選擇做加法（即便修復樂高的最佳辦法是拿掉幾塊積木）。正如亞當斯博士的合作者、《減法》（Subtract）一書的作者萊迪・克洛茨（Leidy Klotz）所說，我們天生就喜歡用加法來代替思考。
