輝達有好幾次瀕臨破產的經驗。但每一次，在沉重的壓力下，它都能從自己所犯的錯誤中學習。它留住了一批核心的死忠員工，其中很多人待到今天。當然，也有人沒留下來，使輝達需要融入新血。「每一次危機都有人離開，每一次我們都重新振作起來。我們療傷止痛，讓它活下來，」他說。
他突然轉成第三人稱。「要是公司頭十五年沒有黃仁勳參與，那就太好了。」他大笑，意味他並不以當時公司的治理方式或自己的一派天真和缺乏策略性思考為傲。
結果我得站在一個奇怪的立場，向輝達的創辦人捍衛輝達的過往。我指出，那些早期的決策──我自己做過研究調查，對此有相當程度的認識──並非一無是處。就算犯錯，其中一些失敗也可歸咎於不可預期，或他和公司無法掌控的因素。事後來看，其中很多似乎無可避免。
「好，你這樣講也可以。」黃仁勳說：「我不喜歡談我們的過去。」
最純粹的「輝達之道」
我發現這在輝達內部是相當普遍的態度：公司文化不鼓勵回顧過往，無論是非成敗，而鼓勵聚焦於未來──就像一塊充滿機會的空白白板。但不了解輝達是如何走到今天，就不可能了解今天的輝達。
這本書是第一本訴說輝達故事的書──是完整的故事，不只是黃仁勳的故事，雖然他是一切的中心。故事將一路回到1993年──對任何在科技業工作的人來說，那是好幾輩子以前的事了──黃仁勳、克蒂斯．普里姆（Curtis Priem）和克里斯．馬拉科夫斯基（Chris Malachowsky）在一家丹尼餐廳（Denny’s）後排的小包廂創立輝達的經過。少了其中哪一人的貢獻，輝達就不可能誕生。黃仁勳的商業敏銳度和嚴格的管理風格固然是輝達初期成功的關鍵，但普里姆設計晶片架構的非凡造詣，以及馬拉科夫斯基的製造專業，同樣不可或缺。
這是一個至今長達三十年的故事，為了說這個故事，我採訪了一百多人。其中許多是現任或前任輝達員工，深諳輝達的內部運作方式──受訪者包括黃仁勳、兩位共同創辦人，以及早期及現任高階管理團隊的多數成員。除此之外，還有兩位最早投資輝達的創業投資家、多名科技業的執行長、曾幫助輝達製造及銷售晶片的事業夥伴，以及其他和輝達同場較勁、十之八九不是對手的半導體公司。
透過這些訪問，我開始了解輝達到底哪裡特別。它的獨特之處不在於它的技術造詣──這比較像是結果，而非根本原因。不是財務資源或新機會──這些是來自高市場評價。不是預見未來的神祕能力。不是運氣好。而是它獨特的組織設計和工作文化，也就是我所謂的「輝達之道」（Nvidia Way）。輝達文化結合了罕見的員工自主與最高標準；它鼓勵速度最快，又要求品質頂尖；它讓黃仁勳得以扮演策略師和執行者，又能直接看到公司裡的每一名員工和每一件事。最重要的是，它要求每個人都要有近乎超人等級的努力與心理韌性。輝達文化之所以特別，不只是因為在這裡工作極耗心力（雖然確實如此），更是因為黃仁勳的管理風格和美國企業截然不同。
