為什麼做商業要學習軍事理論？
德哥認為，一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業理論。因為商業的輸贏要錢，而軍事的輸贏則要命。顯然，軍事理論比商業理論更具有先鋒性。我們用軍事理論做商業，也是戰術打法的一種降維攻擊。
小站練兵
一個令很多大企業感到困擾的問題是，在業務轉型或是擴張期，該怎麼做？在互聯網＋熱潮中，傳統企業往往會有一種困惑：是改造舊部，從內部抽出一隊人馬，讓他們學習互聯網思維和技能，讓這些被改造的「舊人」來做新業務，還是在體系外建立一支全新的團隊，從零開始，讓他們來承擔開創性的新業務？
這也是小米在面對物聯網風口時的一道選擇題。自己做，還是投資新兵？過去的很多事實都證明，新兵比舊部做得更生猛。當時的小米已經有七、八千人，產品線涉及手機、電視機、路由器三大品類。
對內，在短短三、四年間公司員工從零成長到七、八千人，對於一家創業公司的管理能力已經構成極大的挑戰。當公司擴張到一定程度的時候，工作效率必然會下降。如果在內部擴張，小米勢必會成為一個規模龐大的公司。但所謂的「大象起舞」並不是一件簡單的事情，隨著產業鏈的成熟，大而全的壟斷者將面臨成本的高企，最終技術優勢會被消解，敗給小而專的「野蠻人」。尤其是注意力的分散，將會對小米核心的手機業務造成影響。
對外，如果短時間內連續推出太多周邊產品，使用者對於小米的邊界會感到模糊──小米到底是做什麼的？其實在後來的營運中，儘管我們一直在刻意區分小米和小米生態鏈產品，外界還是認為小米什麼都做，把生態鏈的產品與小米的產品相互混淆。
當時，雷總決定以投資的方式，在小米的外部建構一條智慧硬體的生態鏈，孵化一批生猛的創業公司，用小米的既有資源，幫助它們在各自的領域獲得先發優勢，同時又能在小米的平臺上發揮協同效應。這種孵化方式，讓小米和被孵化的企業都能符合互聯網七字訣：「專注、極致、口碑、快。」更為重要的是，小米不會因為產品多元化而失去「專注和快」的特色。
這是一種全新的模式，用投資的方式，聚齊一群兄弟公司，大家一起來搶占市場。這如同建立一支支新軍，透過「小站練兵」的方式，訓練出新軍去應對未來新興市場。
什麼是小站練兵？
清末時清軍連連戰敗，與外敵的戰鬥力相去甚遠。為了抵禦強敵，必須進行軍制改革，建立一支強大的陸軍。袁世凱最先意會到這個問題，著手訓練了一支新式陸軍。以德國軍制為藍本，制定了一套包括近代陸軍組織編制、軍官任用和培養制度、訓練和教育制度、招募制度、糧餉制度等內容的建軍方案，基本上摒棄了八旗、綠營和湘淮軍的舊制，注重武器裝備的近代化和標準化，強調實施新法訓練的嚴格性，首創中國近代陸軍的先河。因其隊伍訓練營地在天津東南七十里的一個鐵路站，位於天津至大沽站中間，故被稱為「小站練兵」。
