「B2B也有行銷啊！」也許有人會如此反駁。
是的，B2B可以參加商展、搭攤位、架LCD電視播放宣傳影片以及聘用秀展女郎分發傳單，但親身做過B2B生意的人都知道，不管在這樣的公開場合一口氣交換了多少名片，最終都還是得靠業務事後前往潛在客戶的辦公室，鼓動三寸不爛之舌，才能一張一張地將合約簽下。這也是為什麼B2B的業務往往有著公司裡最誘人的業績紅利激勵制度，而B2B新創的成長路上，往往得付出短期現金紅利給業務來實現成長，儘管其他員工主要是由股票長期利得來激勵。
但上面講的通常並不是我們拒絕一間B2B新創的理由，絕大多數時候，是該新創沒有搞清楚自己在價值鏈上的位置。
不管賣的是軟體和硬體，B2B都是一個純粹的功能價值販售（functional value sales），著眼的都是在幫企業用戶提高營收或者降低成本，或者很神奇地一石二鳥，最終都得反映在公司獲利的增加。換句話說，B2B產品的價格上限基本上是企業用戶透過使用這個產品所能增加的利潤，這是一們很數學的生意，並沒有太多想像空間。
因此如果一間B2B新創沒有搞清楚自己在價值鏈上的位置，到頭來可能對整體價值做出了貢獻，最終卻分不到自己幻想中的那塊大餅。
我們可以用一個假想的B2B硬體新創當例子。這間新創開發出了一種新型的濾鏡，追加在感測器上可以讓消費型數位相機的成像銳利度倍增。而消費型數位相機儘管是銷售量連年萎縮，對於一家新創來說仍然是一個無比巨大的市場，因此創業家開始就著投影片對我口沫橫飛地畫起大餅來，然後就被我叫停了。
「你先把消費型數位相機的價值鏈拆解開來給我看。」
如果我們真的對一台平均單價一百二十美元的消費型數位相機進行分析，可能會看到下面這樣的價值鏈結構：
40% – 銷售渠道（零售和批發）
15% – 分攤的市場行銷成本
30% – 數位相機BOM成本
15% – 品牌或公司本身希望達到的稅前淨利
我們這間濾鏡新創落在哪一塊裡呢？在30%的BOM成本裡，這個三十六美元的項目包含了感測器、鏡頭、晶片、機構、電池、LCD面板、外殼等等。了解自己所在的位置後，就可以開始問真正重要的問題：
一、這個新的濾鏡所提供的銳利度提升，到底能帶來多少終端單價提升？
二、消費者買消費數位相機是在買銳利度，還是在買穿得美美和服在京都楓葉下拍宣傳照的模特兒？
三、銳利度的提升能否用很有效的方式宣傳給使用者知道、好讓他們願意付出更高的單價？
四、相機品牌和公司是否真的在乎花力氣去宣傳這個銳利度的提升？
