你能說你會一個一個來，像整骨師一樣，資金不通拜託股東，業務不好緊盯業務團隊，員工能力不足就加強教育訓練嗎？這樣回答，我想第一個捲舖蓋走人的會是你。
上列的問題基本上是環環相扣的，問題可能來由已久，業務成績跟資金問題根本分不開，有好的業務就有本錢找來更多資金。但是業務不佳卻又有可能是產品問題，產品問題跟員工能力問題或是產品策略可能有很大的關係，如此一環扣著一環，如果沒有一個完整的策略，頭痛醫頭，腳痛醫腳，120% 的機會會把事情搞得越來越遭，最後關門大吉，不然就是公司跳樓大拍賣。
策略跟執行者分不開，端看執行者的能力與中心思想
因為你不是 Google 或是 Apple 的 CEO ，你沒有近乎無限的資源可供使用，想要解決公司問題，你就必須要取捨（其實就算是 Google 也得取捨，不過我們暫不討論這個）。至於如何取捨，就得取決於管理者的能力與中心思想。
看到同樣的組織，每個管理者切入與執行的方式並不會一樣，英雄不用所見略同。儘管如此，還有有個很簡單容易的準則：如果具體的執行細節都沒有辦法說的清楚，或是講出來執行的方式跟倪匡一樣全都推給外星人 XD ，需要奇蹟或是神奇寶貝才可以達成，那這傢伙一定不會是奇異博士，說不定只是個會連整骨都不會的嘴皮子。
對我而言，我比較喜歡壓注在組織的核心競爭力上面，短期而言（三個月內），不管非核心部份，減少消耗，簡單粗暴地直接衝到下一個階段。
中期而言，開始整頓組織（一年內），除了繼續全力衝刺核心競爭力以外，開始補足組織其他賴以維生的重要能力，拉開或是拉近與對手的距離。
最後，長期而言（兩年內），中期時所發展的能力必須成為核心競爭力，除了擺脫當初危機以外，組織還要能在新的市場或是環境中站穩陣腳。
拉回上列例子來說，一旦認為組織核心競爭力為產品團隊，三個月內，不多管業務多沒有起色，押著產品團隊做出能夠在各個方面都能大幅領先競爭對手的新產品原形（prototype），然後拿這個產品原形去募資。
如果僥倖撐過這三個月，資金問題獲得緩解，立刻開始著手整頓業務團隊，延攬可以系統化發展業務部門的人才，在兩年內走出危機，站穩陣腳。
當然，更高明的執行者說不定會有更好的眼界與執行方式，歡迎討論。
奇異博士的條件
管理者的工作不是整骨師，不是救苦救難的菩薩，而是像奇異博士在復仇者聯盟 4 電影中一樣，蒐集情報，分析並好好權衡過所有解法的利弊，擬定執行策略與取捨，然後領導執行，任何少於上列陳述的執行者通通都是不及格的，更何況只會耍嘴皮的江湖郎中了。
過去十幾年的職涯中，我所共事過的 C 字頭管理者中，鮮少有幾個稱得上是奇異博士的，儘管人人志向遠大，但是大多數是硬幹拼命三郎那種，熱情 100 分，但是遇到工作，大多是只會反應 (react) ，不會思考，更遑論策略執行，或是接下來冷靜的分析調整執行的方式。
熱血是會冷的。超過 30 歲以後，與其學美國隊長『I can do this all day.』，還是師法奇異博士，好好想想怎麼下這盤棋才是。
文/Tatler Taiwan Winston Chen
本文經授權轉載自台灣工程師的矽谷故事。（原標題：管理者不能像整骨師，要做奇異博士）
責任編輯/柯翎肇
