希捷科技（Seagate）是全球最大的硬碟、磁片製造商，在向小型化轉型的過程中，它的工程師率先研製出了三吋硬碟，領先於同業兩年，但這位工程師在公司內一直得不到重視，只好自立門戶，創建了康諾（Conner Peripherals）公司，成為希捷最強有力的競爭者。
這樣的案例比比皆是。第一個研發出數位相機技術的是底片公司柯達，第一個研發出手機觸控螢幕功能的是諾基亞，可是它們都不是這些技術的勇敢使用者，它們的前途也因此被埋葬。諾基亞的最後一任總裁在公司被收購時，頗為無奈地說：「我們什麼也沒有做錯，但是我們還是失敗了。」
造成大公司失敗的三個原因
在《創新的兩難》中，克里斯汀生系統性地研究了這一現象發生的原因。他有三個發現。
發現一：延續性技術與破壞性技術之間存在重大策略差異。
破壞性技術是一種革命性的技術創新，其技術產品是從未有過的、完全新興的事物。而對於大公司而言，這一技術在一開始往往針對的是一個無法檢測的新興小市場，它不能滿足大企業的增長需求和強大的製造能力，這對大公司的決策構成了致命的挑戰。
發現二：技術進步的步伐可能會而且經常會超出市場的實際需求，這就導致以市場需求為主導的科技創新型企業可能會錯失潛在的新技術市場。
與一般的觀察不同，克里斯汀生發現，在誕生初期，破壞性技術產品的性能要低於主流市場的成熟產品，但由於其某些新特性，這種產品會受到非主流消費者的喜愛，終而徹底改變了市場的價值主張。
發現三：擁有一整套管理模式的成熟企業為了融資，更在乎公司的資本結構和資本回報率是否能吸引投資者，上市企業尤其如此。
克里斯汀生認為，成熟市場與大公司資金對破壞性技術有天然的排斥心理。即便管理者擁有一個大膽的設想，希望帶領他們的企業朝著一個完全不同的方向展開冒險，但是，績效主義者和嚴格高效的流程管理，將在企業內部阻擾這種改變的發生。
《創新的兩難》一書，其實提出了一個十分叛逆的結論，那就是：成熟了近半個世紀的公司治理理論，已經無法適應快速變化的世界，越是大型的成功企業，越容易在未來的競爭中成為無法改變自己命運的「恐龍」。
這一結局，甚至與它既有的能力、資本乃至領導者的勤勉無關。在書中，克里斯汀生沒有給出一個標準的解決方案——或者說，這個「錦囊」根本就不存在。他的根本性建議是，大公司決策層應該放棄對高效管理制度的迷信，將組織創新能力極度下沉，把開發破壞性技術的職責賦予存在客戶需求的機構。尚不存在的市場是無法分析的，因此，管理者應為破壞性技術變革採取的策略和計畫應該是有關學習和發現的計畫，而不是事關執行的計畫。
