我從來就不認為就業者必須對企業忠誠到「從一而終」，惠利特也認為，即使當時惠普是最令人嚮往的公司，員工也會因為各種原因而離開。所以，企業經營者要求員工不離職是不切實際的。但是，不管是什麼階層的員工，不管是公開的、實際的或主要的原因是什麼，大部分離職的員工都只著眼於為什麼要離開這裡（現在的公司），而沒有考慮到離開這裡後，為什麼要去那裡（下一個公司）？
為什麼要去那裡的理由？一句話就能問出來
最近有個自己創業當上市公司老闆的好朋友找我幫忙。他告訴我，公司裡有個已經培養十多年的優秀年輕主管要離職，由於我也認識這個主管，因此希望我能夠跟他談談，改變他的主意，讓他不要離職。由於時間緊迫，在十二月二十四日聖誕夜晚上，我約了這位想要換公司的年輕主管到我家裡聊聊。
我並沒有問他為什麼要離開，而是先問他要去哪裡、擔任什麼職務，我也不問他新公司給的薪水有多少。我希望扮演的是一個「職涯發展顧問」（career counselor）的角色，而不是只想勸他不要離職。基於對我的信任，他告訴了我要去哪裡、擔任什麼職務，然後就急著解釋為什麼要離開這裡。我沒有興趣聽他「為什麼要離開這裡」的理由，反而問他：「你的弱點或缺點是什麼，你自己知道嗎？」這個問題來得太突然，出乎他的意料，使得他一下子答不出來。
他怎麼回答不是重點，他為什麼離職、去哪裡、做什麼、薪水待遇多少，也都不重要。大部分離職的人，滿腦子都是「為什麼要離開這裡？」力圖說服自己「離開這裡是正確的決定」，也力圖說服別人相信，這個決定是對的。在職場上能夠「從一而終」的人只有極少數，連我自己都換過三家公司，所以換工作、換公司是早晚的事。重要的是，你知不知道自己的目標、未來職涯的圖像還缺哪幾塊拼圖、在「這裡」還有哪幾塊拼圖可以得到、去「那裡」可以找到「這裡」沒有的幾塊拼圖？
富士康前總裁的工作經驗，在這幾塊拼圖中完成
我的職業生涯，始於一家小貿易公司的電子設備進口部門，擔任一個小業務員。在這裡三年的時間，我學到了各種游擊隊的作戰方法和生存技巧，以及在國外找產品、搶代理的業務拓展模式。進入惠普台灣之後，開始接受正規軍訓練和團隊作戰能力，按步就班系統化的管理培訓。在實務方面，技術引進印刷電路板（printed circuit board, PCB）工廠、成立惠普國際採購處、成立策略規劃合資顧問公司等。
一九八八年派駐在香港，成立亞洲區市場部門，開始我的國際化管理經驗的養成。一九九○年派駐加州矽谷的惠普總部，參與並且瞭解跨國公司總部權力核心的運作模式，下班後念企管碩士融入美國文化。一九九二到一九九七年派駐北京，快速累積大陸經驗，同時養成了「不靠職權的領導能力」（managing without position power）。一九九七年底，我知道我在惠普已經碰到了我的「玻璃天花板」，繼續留在惠普已經找不到我缺少的幾塊「專業經理人」拼圖。
