7月微解封階段，他持續踩煞車。那時，許多餐飲業都陸續開放，他卻不跟進、就怕疫情未明朗，反而造成更大傷害。
這是餐飲業的兩難，門市只要每月業績達標，員工就能享有利潤分紅，若持續關閉內用，業績下滑，無疑是衝撞員工的權益。
當時的他，不僅在每週門市主管會議，公開討論並聆聽想法，更私下個別理解門市需求。比如，有南部門市主管認為，南部疫情較穩定，應有開放內用的空間，於是他祭出彈性條款，視門市提需求而定。
9月，他則將重心放在新事業。Delta病毒一來，當餐飲業再度陷入恐慌，他和員工溝通的是具體策略，未來不僅朝外帶店發展，更要加速數位轉型，於是開啟跨部門合作案，研發冷凍產品、上架到會員App平台，發揮更大的整體綜效。
急著創新轉型碰一鼻子灰 「直到第五年才獲信任」
看似順暢的決議與內部合作，其實是歷經多年磨合，更是第3代最沉痛的考驗。「跨部門合作很難，我這些年最大的課題就是溝通，直到第5年，才獲得員工信任……」史宗岳苦笑。
原來，他高中就被送到海外念書，學成歸國後在28歲進入公司，想大顯身手，卻看見品牌老化、組織僵化等危機。「那時我們客群是35歲、40歲以上，亟需轉型……這不能只靠少數人的成功，需要一整個團隊的力量，未來才能走得順。」
於是，他導入一系列的創新計畫，包含代理韓國魷魚大叔等海外品牌、拓展美國等市場、自建App會員系統，從國際拓展一路做到數位轉型，試圖用跨部門專案，攪動老餐飲產業的思維。
這一路並不輕鬆。頂呱呱老員工多，1/3員工從畢業後就待在公司一輩子，早已習慣過去的做事方式和思維，部門間各司其職，卻也鮮少合作。
起初，個性急躁的他，選擇一路衝到底再說，急著要各部門一起搭上改革列車，卻碰得一鼻子灰。
那時，他大膽開出夜店風格的頂呱呱，搶攻每月租金達45萬元的黃金店面。不顧老員工提醒，該店後續經營不善、孤立無援，慘賠好幾百萬元，還因溝通問題，爆發員工衝突，讓這名第3代顏面無光。
他痛定思痛，才深刻體悟，要開口請別人改變之前，必須先學會聆聽。
花一年勤跑門市最前線 站在員工角度想事情和聆聽
「員工有想法，就攤開講清楚；員工聽不懂，就講到他懂為止，」對此，他不惜花時間一對一對話，常常一談就是2、3小時。他說，跨部門合作，最忌諱只有單向命令、缺乏溝通，「聆聽，才能展現誠意。」
比如，打造會員App，他為了想要導入遊戲化設計，讓會員能在App上飼養品牌的吉祥物，吉祥物還會隨著消費點數不斷長大、升級裝備，增加使用率，因此，他祭出3年內、耗資4百萬元的開發計畫。
