然而，門檻高，也成為了華紙決定力攻它的原因。因為，一旦你成功跨入，原本的高門檻，也可能成為抵禦競爭者的護城河。
只是，這個成本並不低。
為了打造這個產品產線，華紙斥資20億買下觀音廠；同一時間，原本的花蓮、台東、久堂廠，也要做量產測試，因為量夠多，才能測出瑕疵。
「光是一天一條線停機（編按：指停掉原本的產品線）做測試的損失，是2百萬元，如果1年20次，就是4千萬元⋯⋯，這只是1條線，我們是3個廠同時在生產不同厚薄度的紙杯，」黃鯤雄掐指計算。
單單測試1個非塑食安級紙杯是否可以成功上市，他們就花了5年的時間；投資新廠、創設研發中心，更讓公司的負債比率，從2012年的29％，攀升到48％。
「大股東雖然說不管，但看到數字還是會緊張啊；財務長也是一直來問，這產品什麼時候會好？」他自嘲，每年股東會上，他都要深深的跟股東們彎腰一鞠躬，感謝股東們的體諒與包容。
這是企業轉型變革時，最大的難題：既要面對茫茫前路，找出讓公司轉型的殺手級商模或產品，同一時間，還得說服利益相關人等，耐心捱過財務的黑暗期。
研究變革管理的大師、哈佛大學商學院教授科特（John Kotter）指出，變革8步驟中，其中之一重點，就是要「制定並提出願景與戰略性計畫」。因為，願景與戰略計畫，同等重要。
首先，華紙決定力攻非塑食安用紙，是經過一套謹慎的「新產品開發流程（NPI）」制度，有系統的評估員工們提出的一籮筐「新點子」後，去蕪存菁歸納出的戰略計畫。
所謂新品開發流程，就是企業透過資源盤點、市場調查、聆聽顧客需求等方法，發想新點子，進而去評估它的市場潛力，途中設定檢查指標，做資源輕重的配置。
以華紙為例，零碳、減塑，是願景，也是市場趨勢，商機無窮，但在此大方向下，公司要如何配置有限的資源，集中火力開發戰略性新品？
這背後，需要的是團隊盤點資源，做出取捨與收斂。
「比如熱昇華轉印紙（環保染印）、光電、皮革用紙，我們原本也自己生產，後來轉作代理，因為他們的量太小，我們自己生產不符合經濟效益，不如與其他人合作，」黃鯤雄解釋。
而確認要力攻非塑食安級用紙，他們也以「R-W-W原則」再三自問與確認：「這是真實存在（Real）的市場與可生產的產品嗎？」「我們能贏（Win）嗎？」「這個值得（Worth）做嗎？具有戰略意義嗎？」
資訊透明化，形塑紀律
促使員工全員參與和監督
在願景與戰略計畫後，是有紀律的執行。因而，謹守財務紅線，並讓所有資訊透明化，是重點。
「其實股東不怕你變壞，而是怕你掩飾；變壞，他隨時可以賣掉股票，但你掩飾，他根本不知道是好是壞！」黃鯤雄認為，促成透明化的基礎工程，是打造團隊的「數位神經」。
走進華紙總部，牆上10幾面的看板，員工來去，隨時看得到所有數據，記錄著工廠排水數據、送貨收款、交貨是否如期等。
「1家企業在做改變時，不是無限上綱的，紀律是很重要的，所以數位化很重要，資訊讓所有人都可以看得見，」他說，下一步，公司要打造的是即時碳排量的數據看板。
而透明化的好處，一是全員監督，另一個是促使全體員工共同參與。
當員工可以監督，有參與權，就會有感，願意一起投入；組織再透過教育訓練，讓這些透明的數據產生意義與工作連結，「隨便問1個同事，1噸的紙可以固多少碳？1.4噸碳，每個人都答得出來！」簡幸玲說。
固碳，未來也是華紙重要的資產。目前他們在兩岸造林面積達3萬公頃，位在廣東的林地，是全中國第一個取得國際最具權威、FSC森林認證的林地。
造紙產業曾被視為全球最耗能耗水的污染產業之一，但如今，減碳這趨勢，正推著1家不服輸的老造紙公司全力轉型，從夕陽等到曙光。
本文經授權轉載自商業周刊
文／管婺媛
責任編輯／郭家宏
