一開始商辦招租遇到景氣不好，採取第一輪先推出「早鳥」優惠的策略，先做到能夠因應日常支出。等商辦招租率逐漸接近滿租，租金也會愈來愈高。
一樣的道理，當購物中心客人愈來愈多之後，經營團隊也隨時要掌握狀態、調整櫃位。低收益專櫃逐漸退出，換高收益進場，一步步轉換，慢慢走向最適組合。
購物中心生意愈來愈好，面對觀光客的湧入，精品品牌希望擴大銷售空間。林鴻明說，「剛好一些廠商的合約在重談，餐廳也要退出四樓。」營運團隊展開一項三年重整計畫，改造購物中心為全球型頂級旗艦店，成為接下來邁向獲利的重要改變。
2009年四月，初次當月損益兩平
團隊提出四樓、五樓的空間改造計畫，將上千坪的走道，改變設計圍入旗艦店室內。林鴻明說，「四樓走道原本是為了連通餐廳所設計，有算在容積內，但是沒有收益。」改變後，四樓平面與垂直空間一起擴大，三樓部分品牌移往四樓，不但能增加銷售空間，也進一步凸顯品牌氣勢。
許多品牌對於擴大空間都充滿興趣，提出預定要兩層樓的要求。此時的台北101因為蒸蒸日上的業績，已經成為各大品牌必爭之地。他表示，「和之前招商時候的角色完全對調，真的是此一時彼一時。」
林鴻明說，「頂級裝修和氣氛，就是要讓客人一踏進店裡，立刻感覺到與眾不同。」路易威登原本在三樓只有129坪，改到四樓、五樓之後，空間擴大成為六百坪。他說，「DIOR花費超過四億元裝修，據說是全世界最貴的一間店。」
2009年4月，首度出現當月損益兩平，林鴻明當時就已經知道，經過多年來艱苦營運，台北101終於要浮出水面了。
2010年，首度出現盈餘
林鴻明說，「那一年大概還虧十億元。」林鴻明分析商辦出租率和營收狀況，他有把握五年內可以一年賺十億元。
林鴻明向董事會提出，「三年能夠損益兩平，五年內要從一年虧十億元到一年賺十億元」的營運規劃，並要求如果達成轉虧為盈的目標，希望董事會同意出資讓公司員工前往歐洲旅遊，做為獎勵。
受到開放陸客自由行、國際觀光客持續增加帶動，購物中心、觀景台收入穩定上升，營運團隊超前進度，2010年，台北101首度出現盈餘。購物中心有本地客也有觀光客消費，辦公大樓出租率大幅提升，觀景台人數也超過啟用時的三倍，三大收入來源持續挹注營收。
超前完成的獲利目標，也讓林鴻明在2011年，實現率領同仁前往歐洲旅遊的承諾。
從一開始就奠定好的營運管理基礎，也成為台北101維持價值的重要關鍵。林鴻明表示，「超高大樓絕對不能零賣分散產權，還有，要採用單一管理單位，是兩大重點。」第一，產權出售之後會增加控管難度，容易產生安全顧慮；第二，單一業主管理單位，才能讓組織有效運作。
林鴻明說，「小孩長得很漂亮，栽培成材會更漂亮；如果不成材，最後也會變得不再漂亮。」台北101的外表是世界第一高樓，內在靠的是營運團隊「一百加一，追求卓越」的認真經營，才有辦法做到超越目標。
作者簡介｜胡芝寧
台北人。輔仁大學歷史學系畢業。
二十世紀末投媒體工作，歷經網站、雜誌、報紙，曾任編輯、記者、企劃、節目製作。
負責過旅遊、汽車、籃球、財經、地產、建築等路線，追求新知，探本溯源。
從網站記者跨進媒體，走向平面雜誌、平面報紙，再走回數位內容。
視寫作為日常生活的擴充模式，現為自由工作者。
本文經授權轉載自天下文化《從0到101：打造世界天際線的旅程》
責任編輯／郭家宏
