其實,誰不知道從小到大「朝令夕改」就是一個負面的代名詞,相信在老闆們心中,每次只要改、只要變,而且頻繁度又高,給員工「朝令夕改」的壓力,應該不亞於員工接收到「朝令夕改」的壓力。所以在這裡,主要探討的是兩個關鍵問題:
.朝令夕改,到底對不對?
.不論對錯,該如何因應?
1. 朝令夕改,到底對不對?
首先,我們來看看朝令夕改,到底對不對這件事情,我先舉幾個自己在職場、生活或家庭的情境故事給大家分享。
同時,大家也重新回味一下,我在書中一開始對專案管理所下的定義:「從不確定到確定的遊戲」。
(1) 改變財務預測
記得在半導體工作的那十幾年,有很大一部分工作內容,都是「預測」和「規畫」未來公司的發展和計畫,簡單來說,就是要根據趨勢來假設未來消費市場可能會有哪些商品,這對於我們 IC 產品會有怎麼樣的需求變動,而這種需求變動需不需要我們擴充產能,增加產能後能帶來多大收益,需要花費多少資金,然後我們現金流和人力資源是否跟得上,等等。
接著這些計畫,最終目的,要不就是和董事會申請預算,要麼就是和合作夥伴報告,甚至需要政府的核准。
前面說了這麼多過程,最主要是凸顯專案牽涉層面非常廣,變動因素非常多,甚至有時候計畫長達五到十年,也就是說預測時間非常的長。在這種情況之下,為了能夠盡可能完整,忙著收集各種不同資訊,幾乎是每天在建立財務模型,或者說,調整數字的時候,可說是天天變、時時變、分分變。
還記得有一次為了跟董事會報告,一週的時間內,針對未來長期的五年計畫,在我電腦裡面,就儲存了將近快 200 多個不同的版本。(那時真的快瘋了。)
最令人嘆為觀止的是,到最後呈報的版本,竟還是一開始模擬的版本。
看到這裡,會不會覺得很機車,又心有戚戚焉,一整個腦袋裡面想的,會不會是:
「早知如此,何必當初?」
「老闆何苦,為難小的?」
經過了這麼多年,等到回首來時路的時候,我才深刻的體會,就算最後選擇的仍是最初那個模擬版本,但那也是千錘百煉之後認定的最真實反映未來的版本。這些過程是為了選擇,選擇是為了更好。
過程是為了選擇,選擇是為了更好。
(2) 改變研發項目
後來因緣際會,和同事一起參與了流程改善的專案,其中有一個專案是專門幫研發單位「整理」他們服務客戶的專案和流程。
而「整理」的目的,竟然是要從將近 30 多個研發的趨勢產品裡面,砍掉 20 多個產品,要求最後只能留下10個以內的研發項目。
那時候聽到這樣子的消息,心中非常納悶與不解,尤其砍掉的這些專案,都已經投入了非常多資源,甚至有一些,可能都已經接近了可以進入生產或銷售的階段。