同理可證，只要結合有故事性的作品推出樂高遊戲主題，不光是孩子，更能跨世代帶給許多粉絲各種夢想。
另一方面，納斯托普也認為應該要從普羅曼時期的失敗記取教訓。那就是，不能搞錯自己應該決勝負的領域，即是樂高不能脫離積木的開發與製造。
失去根本價值，樂高的存在意義便會煙消雲散。
與電視節目、電影合作，或是電玩遊戲等事業，是以各種形式向孩子們展現故事的有力手段。然而，樂高要堅守的是積木的開發製造與銷售，因為那才是樂高最擅長的優勢。雖然要製作「樂譜」，但充其量只是為了達成讓消費者購買積木的最終目標。
「樂高的生意不能脫離樂高積木的開發與製造。」
當時納斯托普明確訂出要做的事與不做的事，以作為樂高經營的大原則。
一切定案後，如何傳達給員工也是一大課題。如果只是淪為口號，到頭來員工的意識也不會改變。必須用具體的範本讓員工知道，公司希望他們怎麼做。
所幸，正好有適合的產品可當作範本。
那就是2001年推出的「樂高生化戰士（LEGO Bionicle）」系列。
孩子們被故事吸引
生化戰士是以虛構的孤島馬它呂島（Mata Nui）為舞台，講述六名主角（六英雄）對抗統治馬它呂島的邪惡敵人的故事。
六名主角各自具備象徵大自然力量的「自然力」，背負使命，要找出增強力量的面具。儘管給人陰沉可怕的印象，灰暗氣氛的故事反倒擄獲孩子們的心。
這款樂高積木採用齒輪和球體關節等新穎的構造，目標是要開拓當時美國市場上主流的可動人偶領域。
有魅力的故事成為原動力，而樂高挑戰能夠組裝替換的可動人偶，也獲得孩子們的強力支持。
「樂高生化戰士」的特色不只是產品開發，行銷上也採用了在網路遊戲或漫畫、小說等多元媒體發展原創故事的策略。這是樂高從未有過的曝光手法，也大大地引起孩子們的興趣。
在各種新嘗試奏效之下，「樂高生化戰士」創下了熱賣紀錄。當時扣除《星際大戰》、《哈利波特》等授權產品，在樂高原創產品中創下史上最高營收，日後也成為持續十年以上的長銷產品。
經營困境中出現的一絲曙光，讓經營高層也為之振奮。納斯托普將這個當作一種成功模式，發展之後的產品。
即使開發期短，也能做出優秀產品
「樂高生化戰士」有幾個對當時樂高的開發體制造成影響的關鍵。
第一點，是吸引孩子的故事。神祕的生化戰士故事有別於以往重視和平世界觀的樂高路線，其獨特的世界令孩子們深深著迷。為了維持品牌形象，統一世界觀固然重要，但故事缺乏魅力就無法成為暢銷商品。生化戰士讓他們重新確認主題的重要性。
