總體而言，艾莉卡透過回答兩次，將領導力定義為變革型與交易型（概念），還說領導力是一條編繩（譬喻）。
「為什麼」的問題
面試官：「為什麼我們要雇用你？」
艾莉卡同樣回答了兩次，並且繼續強調她的領導能力。
艾莉卡：「我要講個故事。在我之前工作的部門裡，公司經常提拔沒有管理經驗的員工當主管。於是，我也獲得升遷了，但我開始觀察獲得升遷的人，注意到一個令人擔心的狀況。新上任的主管會著重在變革型領導，卻忽略交易型領導。主管想要取悅他人的想法再自然不過，當然就會採用變革型領導。部屬不會對變革型領導有意見，也沒有人反對，大家有志一同，變革型領導愈多愈好。
相較之下，許多員工拒絕承擔責任，而新上任的主管通常會自然而然把忽略問責的狀況合理化。舉例來說，他們會說：『我可不想大小事都插手去管』，以此掩飾推託卸責的問題。或者，想要和部屬當朋友的想法也可能反而造成問題。我見過幾位和同事很要好的人，升職後和同事變成主管部屬關係，但還是想維持友誼，因此在這段關係中，問責被弱化、變得不再重要。」
艾莉卡把這個故事和她的領導風格串聯起來。
艾莉卡：「觀察過其他新晉升主管的做法後，我告訴自己，一定要成為變革型領導與交易型領導並重的領導人，這就是我過去兩年來擔任主管的領導方式。」
接著，艾莉卡轉而用理論答案再一次回答問題，以確保清楚表達出想法，並且進一步強調她的觀點。
艾莉卡：「我相信，變革型領導與交易型領導都對員工的工作表現很重要。而且老實說，我認為變革型領導與交易型領導同樣重要。」
透過明確表達重點，概述變革型領導與交易型領導會影響工作表現的想法，這則故事的寓意便一目瞭然。就算有不清楚的地方，面試官也會補充提問來釐清她的想法。其次，艾莉卡提到變革型領導與交易型領導同樣重要，這強調她對兩者同樣看重的信念，也凸顯出許多低績效管理者並沒有注重交易型領導以把握主管部屬的關係平衡。
「怎麼做」的問題
面試官：「妳怎麼領導其他人？」
艾莉卡：「每項專案結束後，我都會進行PMC分析，從加分（Plus）、減分（Minus）、待改進（Change）來分析。這套方法包含三個步驟，我會請團隊討論：
1. 加分：做得好的地方。
2. 減分：做得不好，卻不知道該怎麼改進的地方。
3. 待改進：做得不好，但知道該怎麼改進的地方。
PMC分析的程序著重在專案的正面貢獻，通常和變革型領導的概念一致。此外，透過不斷分析減分與待改進的地方，可以將問責的做法變成常態的例行公事，而不是久久才發生一次的事件；否則，問責可能讓人覺得棘手，甚至心生埋怨。
