大多數執行長都已經發覺，人工智慧具備徹底改變組織工作方式的潛力。他們可以設想一個未來，例如，零售商甚至能在顧客提出要求之前，就先提供客製化產品給顧客⋯⋯也許就在產品生產當天運送過去。這種情節聽起來可能像是科幻小說，但是實現這一切的人工智慧可能已經存在。
阻礙那種未來發展的原因，是企業還沒有想出應該如何改變自己來適應那樣的未來。持平來說，大多數企業都在努力採納數位科技，而且在某些案例中，也確實改變了他們服務顧客和製造產品的方式。
然而，要想掌握人工智慧所有潛力，企業必須重新想像自己的商業模式和工作方式，而不只是把人工智慧插入既有流程，讓流程自動化或添加見解。雖然可以在各個職能中部分採用人工智慧，產生一系列特定的應用（就是所謂的「使用案例」），但這種方法不會促成企業營運或獲利上的變化。這也使得企業在未來企圖擴大人工智慧的規模時變得更困難、成本也更高，因為四散各處的每個團隊，都必須浪費大量時間和精力去處理很多事務，包括爭取利害關係人的支持、培訓、變革管理、數據、技術等。
但這不意味企業應該一次全面導入人工智慧來改造整個組織。那幾乎一定會以失敗告終。徹底改造是極為複雜的過程，涉及太多不斷變動的因素、利害關係人和專案，以致於無法快速創造有意義的影響。
我們發現，正確的方法是找出業務的關鍵部分，並且徹底重新思考這個部分。在整個核心流程、歷程或職能（我們稱為「領域」）中，導入一些改變，能夠讓績效顯著改善，這是那些各自為政的局部應用無法做到的程度。它也會讓每個人工智慧行動方案，都能在前一個方案的基礎上繼續發展，例如，重複使用數據，或是針對同一組利害關係人提升能力。我們已經觀察到，這種方法可引發一些領域內變革的有機循環，最終在整個更大的組織內，為運用人工智慧創造動能，因為企業領導人和員工發現，這麼做是有用的。此外，這種方法會促進員工持續改善的心態，這點非常重要，因為人工智慧技術正在快速進步，組織必須把人工智慧轉型視為持續的行動，而不是一次性的工作。
能充分利用人工智慧的企業，最終將被那些辦得到的企業淘汰，我們已在數個產業中目睹這樣的情況，像是汽車製造業和金融服務業。好消息是，在過去一年有很多企業（甚至是分析能力有限的公司）已經開始為掌握人工智慧機會而培養必備的技能，因為新冠疫情危機迫使許多企業幾乎必須在一夜之間改變營運方式。現在的挑戰是應用這些技能，來啟動規模更大的行動方案。
要設定恰到好處的人工智慧行動方案範圍，可能很有挑戰性。我們建議執行長把目標放在人工智慧能在一段合理的時間內帶來重大變化的領域；這是相對容易的做法，可用來找到贊助者、取得利害關係人支持與組建團隊；而且有多個相互關聯的活動和機會，都能重複使用數據和技術資產。（想知道自己設定行動方案的範圍是否正確，見表6.1「思考人工智慧時，你是想得太寬？還是太窄？」）
作者介紹：哈佛商業評論（Harvard Business Review）
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責任編輯／郭家宏
