所以公司的經營績效要好，個人要拿到好績效，應共同努力做到以下幾點:
一、將績效目標的公式具體化
舉例而言，營收成長率（當年營收– 去年營收）÷ 去年營收x 100% ，而在計算上應考慮：收款vs開發票、囤貨、退貨….等因素；又例如：員工流動率KPI公式，就應該考慮是否將自願離職與新人離職數計算在內。而這些細節，都應該有公司與主管的共識，明定具體標準，才能避免績效的爭執與弊端。
二、核心職能應該詳列定義與行為指標，再將指標分出等級
績效文化的建立除了考慮量化的目標外，尚需訂定質化的核心職能（核心價值/精神)，才能避免因績效目標所產生的本位主義，然而質化的核心職能應詳列定義與行為指標，例如:團隊精神是公司的核心精神，它的定義或行為指標可能是「幫助同仁成功」，或「無條件協助同仁」，接下來還要將協助的程度以達成度的等級來評估，才能幫助大家在績效評核上建立客觀的一把尺與共識，而這部份其實需要專業分工委由外部專業的顧問公司架構一套客製化的績效機制，以解決賞罰不明而導致人才流失的教訓及損失。
三、績效不應是考核，而是發展
績效機制的目的是為了激勵員工的表現與貢獻，若只是為了年終獎金而打考績，多會造成不平與不滿。事實是，對員工的培育與訓練發展才是重點，所以績效機制的設計應著重同仁的成長並搭配量身訂做的訓練計畫，才把績效考核的負面觀點轉成正面的成長與貢獻，進而建立良好的績效文化。
最後，千萬別讓績效管理淪為主觀判斷、打人緣分數或秋後算賬的工具，一套有效的績效機制，應借重外部顧問的產業與專業經驗量身訂做，才能降低管理財與人才的損失，進而創造高績效組織。
本文經授權轉載自洪彣欣（原標題：如何評估部屬績效最客觀? 前外商人資長親授三大誤區和顯少人知的觀念！）
責任編輯／蔡惠芯
