戈恩還善用先前在國外改造企業成功的經驗，採用跨部門團隊（CFT）的方式，從各部門找來中階經理人組成，分成採購、生產、財務等小組，請他們自己提出再造計畫，反覆討論後，戈恩再做出最後決定。
在眾所矚目下，10月18日戈恩宣布了「日產復興計畫」（NRP），內容包括裁員2萬1000人、減少採購成本兩成、關閉5座工廠等。他承諾2000年度會轉虧為盈，而且不留後路，說「做不到就辭職」。他說：「我非常了解需要多少努力、痛苦和犧牲，可是我別無選擇。」這樣的震撼療法，讓他提前一年達標，2000年度集團就出現3311億日圓淨利，營業利益率達到4.5%，負債降到7000億日圓以下，呈現深V形復甦。戈恩也因此被視為日產的救世主，同年6月被任命為社長，2001年再兼任執行長。
《日本經濟新聞》指出，戈恩大刀闊斧改革不只讓日產重生，更重要的意義在於讓日本企業重拾信心，知道自己不是沒實力，只是經營上顧慮與傳統往來廠商的交情、與員工之間的感情等，無法和過去切割。2000年科技泡沫瓦解時，日本一些企業從戈恩那裡得到啟發，才能勇敢地大膽改革。
戈恩在《我的履歷書》書中透露，他來自法國，要有共通的語言才能讓每位員工了解願景，而這個共通的語言就是數字，因此特別在計畫中嵌入數字。
例如2002年度到2004年度，他認為日產要邁向下一個階段，必須改造成有獲利的成長體質，因此施行「日產180」計畫：「1」指的是2005年前全球銷售量要增加100萬輛；「8」代表營業利益率要超過8%；「0」則是要把有息負債降為零。
光環不再 功過自在人心
這些年來，日產陸續依當時內外環境和體質，推出中期計畫，但不可諱言的，戈恩的「承諾」，似乎不如以往掛保證。2011年的5年計畫「日產力量88」，預定賣出150輛電動車，結果只賣出30萬輛左右。
此外，日產造假事件傷害聲譽，2018年度集團營業利益預估比前一年減少6%，為5400億日圓；淨利則大幅衰退33%，為5000億日圓。
《日本經濟新聞》指出，目標和結果不符時，不是計畫制定者沒有掌握市場現況，就是銷售和開發第一線員工的士氣低落，而無論哪一種狀況，都是公司有重大問題的信號，但是日產經營團隊似乎未能快速因應。
在戈恩被捕的記者會中，日產社長兼執行長西川廣人說：「公司的權力太集中在一個人身上」。日產汽車前董事奧野信亮接受《產經新聞》採訪時則點出，公司內部只剩凡事順從的人，會反抗的人待不下去，久而久之，公司治理就會出現問題。戈恩當年解救了日產是不爭的事實，至於他的功與過，留待眾人各自解讀。
文／孫蓉萍
本文、圖經授權轉載自財訊（原標題：日產英雄淪階下囚 3大車廠關係生變）
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