對於想要推銷產品的企業界，以及愚昧群體裡的領導者而言，這是一個很好的啟示，因為他們犯的錯誤就是，在大家蒐集好足夠的資訊之前，就常常自行宣布傾向於某個行動計畫，或是公開表達事情可能的結果。這種啟示似乎很明顯，但是現在有確切的實證支持：如果特定專案、公司、政客，或是原因在早期就獲得很多支持，就可能演變成群體最後的決定的選項，就算原本事情若沒有支持，單憑事情內在的本質，是會失敗的，小團體和大團體都可能有這種走向。如果群體裡一開始發言的人贊成某一項 行動計畫，群體就可能轉為支持那種看法。其實今天若換另一個人先發言，大家做的又會是另一套。
當產品成功時，我們常常認為這些產品會成功是必然的，〈蒙娜麗莎的微笑〉一定是世上數一數二、最有名、最被人尊崇的畫，不是嗎？她的肖像特別的神祕，令人無法抗拒，對吧？披頭四注定會成功，不是嗎？哈利波特系列是出版史上最受歡迎的書之一？這些書太棒了，怎可能不暢銷呢？但要小心這種思考方式，因為合情合理常常是一種錯覺。我們沒有辦法在這裡證明，但是這是真的：如果造化弄人，這些作品和人物的命運就大不同了，可能就不會有人知道有〈蒙娜麗莎的微笑〉、披頭四，甚至是哈利波特（事實上，這幾個象徵代表一開始也是並非順遂，但是在意料之外突然爆紅，才受到眾人矚目）。
很多群體演變成一種理所當然的心態，認為最後大家分享出來的觀點一定要整合。這種感覺也要提心，因為這常常是一種錯覺。群體的結論很可能是因為第一個發言的人無心插柳柳成蔭，這可以稱之為群體討論的意外副作用。「老闆先說」和「部屬先說」這兩種議會程序，可能會產生截然不同的結果。
聰明的經理人經常能意識到這一點，會安排會議的討論，讓特定的人在特定的時刻發言。在聯邦政府裡，有一些最有效率的領導者就會高明地安排討論的順序。他們知道，在關鍵的時刻，要點名自己屬意的人來發言，就能使結果出現變化。給經理人的啟示：如果提供你屬意的人一些想法，讓他們可以提早而且頻繁地發言。給另一個啟示：如果你不知道正確的答案是什麼，可萬萬別這麼做。
本文經授權轉載自三采文化《破解團體迷思：如何把團隊變得更聰明，讓集體決策更有智慧？》
