另一個令人困擾的例外，就是找出（至少一直到最近）成功抗拒破壞的產業。美國高等教育是其中一例。多年來，其實有超過一百年的時間，宗旨不同的新型機構不斷成立，以因應不同人口區隔的需求，其中也包括非消費者。像是贈地大學（接受贈地而成立的大學）、師範學院、兩年制學院等，當初設立時，就是要服務沒能力或沒必要接受傳統四年人文教育的學生。
長期以來，許多新設學府致力自我提升，就像企業受利潤的驅使，這些學校的動力來自渴望成長、聲譽，以及做更多好事的能力。因此，這些學校大量投資在研究、宿舍、運動設施、師資等，向聲望更高的大學看齊。這樣做的確提升它們在某些方面的表現，例如提供學生更豐富的學習與生活環境。然而，高教機構的相對排名大致維持不變：除了極少數例外，前二十大依然是前二十大，接下來的五十家依舊排名在第二輪，如此年復一年。
由於既有與新進學校似乎依循相同的運作方式，既有學校的地位能維持不墜，並不令人驚訝。直到最近為止，這其中欠缺的，就是嘗試新模式，以成功吸引現今高等教育的非消費者。
問題在於：是否有一種創新科技或商業模式，讓新進者能往較高市場移動，但不必像既有大學那樣負擔高成本，也就是循著一條破壞的路徑？答案應該是肯定的，而其中的「使能創新」（enabling innovation），就是日益普及的線上學習。線上課程的實質學費下降，而普及性與品質都在改進。創新者正以驚人的步伐，踏入了主流市場。
線上教育是否會破壞既有機構的模式？如果會，又是在何時？換句話說，線上教育的改善軌跡，是否會與主流市場的需求交叉？我們發現，破壞軌跡的斜率，是使能技術改善速度的函數。以鋼鐵業來說，連續鑄造技術改進相當緩慢，讓小型鋼鐵廠紐可（Nucor）花了四十年以上，才能與最大型一貫作業鋼鐵廠的營收匹敵。相較之下，使個人電腦擊垮迷你電腦的數位科技，改良速度就快得多；康栢（Compaq）在短短的12年之內，營收增加就超過十倍，趕上業界領導者DEC。
了解破壞速度的推動因子，有助於預測結果，卻不會改變破壞應有的管理方式。基本上，快速的破壞與其他破壞並無不同；它們的因果機制沒有兩樣，也毋需以不同的想法回應。
同樣地，認為某些大張旗鼓的新進業者採行的策略，屬於一種特別的破壞，也是誤解。這些通常只不過是類別誤置，特斯拉汽車（Tesla Motor）就是個現成的例子。你或許會說，該公司具破壞力。但它的立足點，是顧客願意花七萬美元以上買一輛車的汽車高階市場，而既有汽車業者對這個客層並非沒有興趣。可想而知，特斯拉的加入，引發了它們相當的關注與投資。如果破壞理論是正確的，特斯拉的未來不是被規模大得多的既有業者收購，就是為爭取市場地位，而經歷多年辛苦奮戰。
