電信費過往是照消費量事後繳納，在行動電話崛起的九十年代末期，電信公司花了很多年，透過手機補貼和提供額外服務（例如日本），才成功將消費者轉換為「每月事先繳納固定月租金額」的消費模式。年輕一點的現代消費者可能不曉得在九十年代末期和二十世紀初期那幾年，各家電信公司花招百出的試圖達成此一轉換目標。
網路費比較單純，網路應用大爆發以來一直都是固定月租費，消費者也已經習慣，頂多在不同電信商不同費率和速度中選擇，近年來少數出現的轉換可能是採用4G LTE數據盒替代有線最後一哩，但幾年下來並沒有明顯的轉換效應。
有線電視費是這幾項費用中最有趣的。十年前幾乎在所有有線電視盛行的國家——例如美國和台灣——有線電視都已經是人人厭惡但又割捨不掉的一個服務。以美國為例，有線電視龍頭Comcast每年在消費者滿意度調查中都敬陪末座，但是透過掌握美國人熱愛的職業運動節目抵達千萬家庭的最後一哩路，以及實體有線電視系統高進入障礙本質所造成的自然壟斷，Comcast死豬不怕滾水燙地月復一月地收著黑手黨保護費，年復一年的在服務品質上擺爛。
有線電視的這個惡劣狀況，成為了現代最成功的訂閱服務Netflix的契機。
現在雖然大家已經習慣將Netflix視為「剪斷纜線（cable-cutting）」的成功案例，但電影串流這個產品當初如果交給不同的執行長或甚至創業團隊，可能會出現完全不同的策略和結果。
在2007年Netflix開始提供線上隨選視訊時，如果我們光看「提供消費者電影觀賞服務」本身，那麼他們直接的對手應該是百視達。最基本（也最沒創意）的策略，應該會是強調「隨選隨看」的優勢，維持「看幾片付幾片」的基本收費模式，然後針對百視達的成本結構去訂出有競爭力的價格和促銷方式。
但Netflix創辦人兼執行長的里德·哈斯廷斯並沒有這樣選擇，反而把戰場拉到和有線電視巨人對打，並讓「剪斷纜線（cable-cutting）」的概念成為市場上的熱門語言。
這裡面的動機跟現在所有想賺消費者每月訂閱費的硬體創業家其實很像：比起波動性高的按次按件收費，能夠每月穩穩收固定費用——就算總額可能較低——是最舒服、最長久的商業模式。
但差異在於哈斯廷斯在先前制定並執行讓Netflix成功的DVD月租服務過程中，充分了解到把「看幾片付幾片」的百事達消費者轉換成Netflix月租費消費者是多麼困難的事情。根據這個經驗，在串流的戰爭上他改變競爭對手，直接單挑原本大家就已經在每月付費的有線電視市場。
