當我們說服另一個人改變時，你是習慣說，還是聽？在說跟聽之間，你掌握好真正能改變人心的眉角了嗎？
台灣最大系統整合商精誠，總經理林隆奮上任以來用了10年，才學會這堂課。從全家便利商店、星巴克、麥當勞到王品，從便利商店的鮮食便當機、銀行的迎賓機器人，到有超過9成的證券業者都在使用的報價系統，都出自精誠資訊之手。
在數位轉型風潮正盛的年代，協助大家轉型的精誠，業績也水漲船高。精誠去年營收達195億元，是營收排名第二高聚碩的1.7倍。過去5年，營收、淨利都成長超過2成。
客戶也在數位轉型
只賣單一產品難滿足需求
有意思的是，這家幫助人轉型的企業，自己也經歷了一場轉型長征。
1997年，精誠從資訊系統整合起家，業務單位各自有負責的產業、擅長賣的產品。例如，負責某銀行的業務，只會賣股票報價系統；負責零售業的業務，只需要賣收銀系統。然而，客戶的需求卻出現變化。比如，過去精誠只有一個事業單位負責賣資安產品，但如今，一間企業平均會花一成IT預算在資安產品，按照過去的銷售模式，等於是直接放棄這塊市場。
於是，業務必須不只賣自己熟悉的、也要學會去賣別人的產品。
資策會產業分析師朱師右就形容，傳統的系統整合商就像「黑手」，只要按照客戶開出來的需求，完成各個功能；但現在若想幫企業做數位轉型，得更像「家庭醫生」，東摸摸、西摸摸之後出診斷報告，最後再告訴你哪裡要改、需要買哪些系統。
「業務也會怕，這東西我不會賣啊！賣出去客戶會不會滿意啊？」精誠副總經理蕭維鈞觀察，也有人傾向待在舒適圈，不想出來，「因為假設他是不錯的業務，業績也不錯，他又何必呢？」要讓新政策落地，軟的、硬的，林隆奮都試過。
改KPI怕反彈
柔性勸說但員工7分鐘就忘
例如，調整考核標準、增加「共同策略KPI（關鍵績效指標）」。業務想百分百達標，不能只像過去一樣，賣原本熟悉的產品就好，裡面還得包含公司想主推的產品，就算不是你熟悉的產品，也得試著賣。
舉例來說，原本負責賣房的業務，雖只靠賣房就能達到業績標準，但也只能拿到9成獎金，現在也需要賣車位，才能拿到剩下一成獎金；若賣了不只一個車位，獎金還會翻倍加碼。但最後他發現，想推新政策只靠KPI解決不了，原因是為了怕反彈太大，這個比率只敢拉到10％，但也因為占比小，有人選擇直接放棄這塊。
更重要的是，「人是沒有辦法因為KPI改變，」林隆奮一語道破。
林隆奮舉例，就算硬性規定員工每天早上9點到下午5點進辦公室，但他可能坐在電腦前沒做事。用「硬」的效果有限，那「軟」的呢？
