「你寫e-mail沒有用，叫大家合作、讓利，沒有人理你啦！」林隆奮苦笑，每次講完課、罵完人後，員工就忘記了，因為他們不曉得為何而戰，「演講只有7分鐘有效。」林隆奮這才發現，雖然大家都知道組織轉型，靠的是溝通再溝通，但重點，不是急著「說服」，而是先「聽」。
「高手過招是，你先出招，我知道你的痛點，我才給你回應嘛，不是嗎？」他形容。
他怎麼聽？
導入對話工具、成立講師團
於是，他閉上嘴巴開始聽。他聽到，員工跨界合作，最大的痛點在於，大家都從不同的利益角度出發，很難有共識。例如，常有的狀況是業務拿到訂單，但財務不答應付款條件、法務不同意罰款條件等。
於是，他導入新工具、幫大家快速建立對話平台。例如，透過企業溝通工具Zoom、Slack開線上會議，直接討論問題癥結點，並搭配視覺化商業分析軟體Tableau，有爭議時，立刻打開圖表，以圖示出做每件事的機會成本等。
當業務坦白，根本不知道怎麼賣別人的產品時，他就幫大家搬磚頭。
5年前，精誠成立講師團，從幾百人當中選出100位跨部門的高階主管和高潛力人才，組成每組5人的跨部門小組，幫助業務賣他們不熟悉的產品。
但這群講師初始也會抗拒，他先傾聽真正的原因為何。原來，因為這是跨部門合作，顧問怕老闆不知道他們來做這件事，不理解他們的貢獻。所以林隆奮找來這些事業單位主管列席，讓老闆先知道派講師團的意義。
他也聽到，這群講師怕出去助攻後，失敗會丟臉，所以他找人專門在內部說故事。每次有人出團後，不論成敗，他都會請同仁大講，「這團出去，傳遞我們公司的價值，值得鼓勵。雖然沒有成功，我們也是把它的價值放大出來，給所有人聽。」
業務怎麼聽？
先跟客戶談長期經營戰略
一次、兩次，次數多了，「正向力量出來後，我文化就出來了。」林隆奮說。在這些講師團助攻下，現在，已有業務可以一人賣到多達40種產品。
這些講師團到客戶端，因為各有專業，「我們不談業務，而是談長期的發展戰略，我們去，就是給他5個成長方案，告訴（他）這五項改完之後，業績會增加多少？會員增加多少？」林隆奮說。
每名大客戶平均在精誠的預算因此增加，甚至有的還翻倍。「更好的不是金額，而是客戶把他未來的經營規畫策略告訴我們，」林隆奮說。
有家電業顧客原本只想跟精誠買ERP系統，但精誠不跟客戶談ERP，而是ERP如何和電商、數據整合，才有辦法轉型成O2O的電商。
對講師團成員來說，從剛開始感覺是被推出去，到後來也有所收穫，因為他們得以直接面對客戶，更知道產品盲點在哪，可以優化產品設計。「這對我們有發展成長壓力的人，是很大的誘因。」蕭維鈞說。
內部先願意合作了，這幾年，精誠開始積極展開外圍購併，光是過去3年，就至少投資7間公司，從金融起家的精誠，才得以把領土延伸到各行各業。現在，其他同業，如敦陽、聚碩、中菲，每家都有自己深耕的產業領域。
但他的挑戰是，精誠想打破部門藩籬、鼓勵業務賣別人產品的做法，並不簡單，「的確公司整合是好的方向，只是非常不容易。」一名資訊服務商副總經理說。
20年前，精誠靠垂直整合，把毛利衝高，如今，他們想靠內部跨界、生態整合再走下去。「客戶的生態圈在擴大，你不可能依靠一個垂直或一個水平（存活），它是一直在重新的跨業。」
這是林隆奮平均花6成時間，在內部溝通的原因：他得讓大家習慣互助，才得以不斷變形。
閉上嘴巴，聆聽對方的痛點，是門智慧。當看到改變後，又不吝於張開嘴巴，大聲讚美，則是另一門修行。但是好的轉型，就是在這聽、說的拿捏智慧中，逐步展開。
作者/張庭瑜
本文獲授權轉載自《商業周刊》
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